艾德权程ESOP:以生鲜超市为例解码连锁品牌的股权激励

如今随着互联网行业监管的加强，越来越多的资本开始进军线下生意，在资本的推动下，不断有新的连锁品牌开始涌现，旧的连锁品牌也受到一定的挑战。但无论是新旧连锁品牌，都将面临着同样的问题，即如何实现更好的连锁效益和规模扩张。尽管股权激励无法帮助连锁品牌实现“从0到1”，但一个好的股权激励计划往往能够调动起内部的活力，在连锁品牌扩张时更具内生动力，帮助企业实现从“1到10”，甚至“10到100”的跨越式发展。

在上一期文章《这有一份连锁品牌企业股权激励设计的秘籍!》中，艾德权程从连锁品牌如何搭建股权架构到如何设计股权激励进行了初步探讨。然而在面对当下变化越来越快的市场环境，不同的连锁品牌所要面对的问题都各不相同，所以在进行股权激励计划的时候需要对连锁品牌进行全方位的诊断。

主动“排雷”，选择合适的股权激励机制

艾德权程认为，企业一开始需要明确连锁品牌的自身发展情况，在不同的阶段采取相适应的股权激励计划。尽管不少连锁品牌也在开始借助股权激励进行招兵买马不断扩张，但是由于缺乏长远规划和科学性，结果是并没有充分发挥出股权激励的作用，还会为未来埋下许多“大雷”。

我们知道连锁企业具有两大特点，一是员工众多;二是重资产运营，投入高。所以连锁品牌在股权激励的时遇到的第一个“大雷”就是要么是股权不够用，要么是创始人股权被稀释。第二个“大雷”是公司没有足够的资金留存继续扩张。

面对这种情况，连锁品牌可以通过成立“持股平台”来扩大股权激励面和保持对门店的控制权。一般情况下是将门店的部分权益转至持股平台，员工通过持股平台获得门店的权益，这种情况下既避免了直接持有公司股权时在注册和登记上的麻烦，也方便了员工股权的进入和退出。

以连锁零售品牌永辉超市为例，作为国内最大的生鲜零售超市，在全国拥有超6万名员工，如果每一个员工都进行股权激励，一是公司的股权会极度分散，同时也没有发挥出股权激励的示范带头作用，结果是像过去“吃大锅饭”一般，人人有份，平均主义严重。

一家公司的股权问题涉及到所有权、投票权以及控制权等，所以一开始就得明确公司的激励计划的股权来源和采取什么样的持股方式。

而永辉超市选择的方式是注册成立有限合伙企业作为持股平台，由公司创办人或控制人作为一个普通合伙人(GP)，员工作为有限合伙人(LP，投资人)，员工通过该有限合伙企业对门店注资从而获得门店的股权，这种方式使得永辉超市获得扩张所需要的资金。

更为重要的是，根据有限合伙企业的特点，有限合伙人没有决策权和代表权，员工在获得投资收益权后，最终的控制权仍然属于公司的控制权，避免了股权出现分散的情况。

一份股权激励计划应该同时发挥激励与约束的作用。永辉超市的股权激励的约束条件为门店的员工想要获得分红，一是整个门店销售额达成率大于或等于100%;二是利润总额达成率大于或等于100%。

通过设置门店的考核条件，这也就避免了一部分员工无事可干，一部分员工累死累活的情况，充分调动整个门店的积极性和活力，员工都能够从整个门店的收入和效益出发积极找事做。从而使得将永辉超市的门店员工绑在了一起，形成一个共同体，同时也极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了明显的下降。

借助股权激励实现连锁品牌管理增效与战略转型

连锁超市对于消费者来说，吸引力最大的莫过于能够提供物美价廉的商品，而供应链管理体系则是能够实现物美价廉的关键所在，而通过对核心管理层的进行股权激励，往往能够在供应链管理的过程中减少寻租和体外关联的发生，同时管理层也更注重企业的成本管理，减少不必要的浪费和支出。

艾德权程认为，核心高管不同于一线的员工，他们把握着公司的整体战略方向，要求对公司的忠诚度更加高。所以在激励的手段上，采取的激励方式以授出限制性股票或者期权为最佳。

还是以永辉超市为例，在2017年，在新零售的趋势下，永辉超市开始进行战略的调整，从传统零售企业升级为科技+平台型企业，未来还将实现前台创新+中台智能化+后台供应链优化。在转型的背景下，永辉超市发布了限制性股权激励计划：拟向战略管理层、核心管理层、重要经营层和核心业务骨干共计339人授予不超过1.67亿股(占比约1.74%)，授予价格4.58元/股。

该计划首先是定来源，即授予的股票以自筹资金直接从二级市场回购A股普通股用于股权激励;其次是定目标，考核目标设定为扣除创新业务和股权激励费用以后利润增速高于20%或收入增速高于25%;最后是定时间，分三年全部归属。

小结

传统零售公司向科技型、平台型零售企业转型的新背景下，股权激励成为了连锁零售企业内部再次突破的重要激励机制，之前永辉超市的门店合伙人制度实现了基础员工激励，而2017年的股权激励则完成顶层激励设计，有助于绑定核心管理团队和经营团队，再次激发内部活力，推动公司实现成功转型。

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