模式再造｜孩子王是如何成为母婴行业龙头
在2018 年入选哈佛商业评论“拉姆·查兰管理实践奖 ”名单中，我看到了孩子王的名字后，从此多了一份关注：2年之后的2020年，孩子王平均每1天，就有增长5万多位宝爸宝妈会员；平均每4天，就有1家孩子王大型数字化门店开业，2020年，全国近500家门店运营数万个社群，服务了全渠道会员超4300万人……
这家企业是如何在一个长期处于散点的母婴市场里能切出一块最大的蛋糕？
01认知破界，让孩子王 “生而不同”
商业环境激变下的每个企业宛如身处黑暗森林，生存是文明的第一需要，企业只有解决了如何“活得久”、“活得好”的问题，才谈得上增长和扩张。
“活得久“解决的是社会问题，能为社会创造价值的企业就能活得久；“活得好”要解决用户的问题，用户愿意花钱买单，企业就能活得好。那社会问题到底是什么问题，孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏把它定义为一群人的问题，能解决一群人的共同需求的问题就是在解决社会问题。
然而，企业长成什么样子最终取决于其创始人的价值观的选择，他对企业的定义不同，所选择的商业模式也就不尽相同。
当他选择以商品为中心时，边界就是品类，其行为就是商品营销，然而单纯以商品驱动的营销往往忽略了人的情感需求，容易产生供需不匹配。比如百货商场为什么会逐步被购物中心替代？前者是货为先的思维，后者是以人为中心，提供的是生活方式解决方案，而不仅是商品。
当他选择以人为中心的时候，边界就是需求，其行为就是创造满足人需求的产品和服务。
这其中的差别就在于看待解决问题时的“认知”不同。
正如古罗马著名哲学家爱比克泰德的名言：人不是被事物本身困扰，而是被他们关于事物的意见困扰。
在孩子王出现之前，多数人看到的是母婴市场的红海，因为母婴人群基于某一个具体的地理位置，流量极其分散，在一个城市的占比也不高，比如某个700万左右人口的城市，一年大概7万多个小孩出生，且客单价不到200元，理论上来讲很难形成大规模。因此母婴店往往都是两三百平米左右，也有人尝试开三千平米的大店，但无一例外开个半年一年后以关店告终。原因在于流量支撑不了门店的规模。
这种现象在孩子王创始团队眼里看到的却是蓝海一片：这里有一个消费欲望非常强且又有确定的支付能力交集在一起的群体——25岁到40岁之间的人群。对这类人群消费心理和消费行为的洞察是在于该团队做家电连锁卖场时的积累：25岁到40岁的人群舍得买当时比较贵的家用电器。而相比家电，这一人群最大的开支却在于养儿育女的项目上——一条针对母婴的赛道蜿蜒铺展在他们的脚下。
经过一番调查下来发现，在全球范围来看婴童行业没有大体量大规模综合型企业，说明这条赛道足够长。
与此同时，他们也发现横亘眼前的难题需要破解：零售有三个最关键的战略要素，一是流量、二是客单价、三是成本。比如沃尔玛、永辉为代表的零售商用大众日常消费的低客单价吸引了大量的流量，形成了规模而降低了成本。成本对应的是运营规模，因为单价低，需要具备另一个要素即流量够。而母婴行业最大的难题在于流量小，单价吸引不了流量，最后也难以上规模。
孩子王创始团队在流量、客单价跟成本这三个最关键的要素上突破性的加了两个参数：一个是可以量化的叫频率，所以重度会员制是频率的载体，另一个叫创造满足。虽然垂直领域的流量分散不集中，但是它的数据价值极高，可以产生的效率极高。垂直领域越窄，相关性就越强，比如说一个12个月大的婴儿1个月喝4罐奶粉，每天用7片尿布……
这些数据是个巨大的机会，电商平台所谓的千人千面，它的推荐复购还是围绕着用户曾经买过的东西来推荐，而不是围绕着用户的需求给予推荐合适的商品。比如小王在外卖平台偶然点了川菜，他走的到哪里打开这个平台给他首推的都是川菜，他其实也不想老这么点川菜，所以它不是真正以人的需求来做千人千面。
而孩子王的“千人千面”是建立在充分运用数字化技术的基础上，在服务过程中完成了用户数据的采集，建立了400+个基础用户标签和 1,000+个智能模型，形成了“千人千面”的服务方式。同时开发了 1,300 多个数字化工具，实现了全运营流程的数字化覆盖。其中，孩子王自主开发了管理工具“人客合一”APP，孩子王的育儿顾问可基于前端用户的身份信息、行为信息、交易信息的采集和分析，充分了解到用户的行为特征与购物服务需求，真正实现消费者精准洞察和运营效率的提升。
成人的需求是离散的，而母婴的需求基本上相关性极强。一个婴童喝惯了某个品牌的奶粉之后你给他换一个牌子他不吃，然后每天用几块尿布，平均几个月长到几公分要换多少码的衣裤……这是一个必然的需求。垂直领域数据的相关性给孩子王带来了巨大的机会，因此创造满足的机会比别人容易。所谓创造满足，可以理解为把已有的众多的类似的用户经验分享给即将有需求的用户，让他们产生购买行为。会员制是频率和创造满足的载体，基于此，孩子王自然而然成为一家重度会员制的公司。
孩子王从一开始便打破了电商和传统零售商思维：把商品和服务卖给越来越多的人的经营模式；孩子王是围绕一个特定的人卖越来越多的商品和服务，在商业界首次创造了“单客经济”模式。
孩子王2016年至2019年年均复合增长率达到27.5%，2020年在疫情的影响下，依然实现规模性增长。
很多人惊讶孩子王的行业另类模式而获得规模性成长。
究其背后获得高速增长的关键因素就是认知破解。传统认知在于，用高性价比的爆品吸引消费者的流量打法，用互联网拓宽流量入口，争夺有限流量。
孩子王的商业认知：通过大数据+全场景+专业级的育婴师（把80%的员工都变成专家，育儿顾问必须持证上岗），深度服务好顾客，持续高频地和顾客互动，互动产生感情和粘性，深度经营顾客关系，社交的方式引导顾客创造顾客……，这种反流量的思维反而自造了流量，如此循环，孩子王在流量战场中成为独树一帜的“单客经济”模式。
孩子王的快速发展，根本上是取决于创始人的认知破界，打破认知边界让孩子王“生而不同”。
02不是做营销，而是为人做服务
孩子王CEO徐伟宏认为，从家电连锁经营到做母婴的转型，其本质并没有变，都是为人服务。
人是社会动物，社会动物表现出来的就是社交，无论是线上线下，只要跟社交有强相关，它就具备可持续。
日常生活中，我们很少看到一个人去逛shopping mall，大多数人都是结伴而行，比如和家人、情侣、同事、同学、朋友……，在这些人群结构中大概会有接近40%-50%是中国新家庭，家长带着有1-2个6岁以下的小朋友去shopping mall。孩子王几乎所有的门店都开在10万平米以上的shopping mall中，其门店不是一个传统连锁门店，而是这座城市的线下儿童社区，是这座城市新家庭的流量池。 孩子王之所以每年做大量的针对小孩为主的互动活动，是因为小朋友不可能通过一个APP就能社交，他们需要在线下的空间里互动。当孩子王把线下门店定义成一个新家庭生活社区时，就跟传统意义上零售商的要素不一样了，社区里有更多的社交、互动，建立情感的连接，而不是纯卖货的功能。
孩子王从售卖产品到为孕产妇及婴童提供儿童乐园、互动活动、育儿服务等各类母婴童服务，“单客经济模型”获得了显著的成绩。在孩子王，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的 98%以上，同时，孩子王还推出了付费会员——黑金 PLUS 会员。截至 2020 年末， 累计黑金会员规模超过 70万人，单客年产值达到普通会员的 10 倍左右，他们享受更多差异化权益及增值服务。
孩子王在全国拥有6000多个注册育婴师，围绕情感和社交打造差异化的互动活动。一个是解决社交需求，一个是解决情感需求。所以孩子王以用户为中心重新定义了员工，原来的线下导购，尤其是像零售商业场景里面的导购过去都被定义成叫理货员，职能是“理货”，而孩子王把员工定义为“用户的员工”，责任是“理人”，围绕经营用户做越来越多的服务，孩子王首创的“育儿顾问”便是以人为中心的重新定义。
这种转变带来的成果是惊人的，一个高级“育儿顾问”一年能做到2000万的产值，更重要的是还赢得了顾客的尊重。在顾客的眼里，孩子王的育儿顾问不是一个销售人员而是被称做老师。在孩子王的门店有道特殊的风景——锦旗墙，累计至今收到用户送给孩子王的锦旗近1000面，不论是在医院陪伴会员度过分娩，还是在深夜跨省近百公里为妈妈紧急通乳，甚至是在宝宝意外窒息时的紧急施救......每面锦旗背后都凝聚着一个个孩子王育儿顾问和用户之间感人至深的故事，她们总能在关键时刻帮助用户解决各种问题，已然成为用户心中“最懂妈妈的人”。
这现象进一步引发了孩子王CEO徐伟宏的思考：公司的价值究竟等于什么？不等于多少店、多少库存、多少资产、多少员工……最终，他得出一个答案：会员是对孩子王有情感的用户，而公司的价值等于用户情感的总和。
孩子王的会员是对孩子王品牌有情感的用户，情感如何经营？需要通过互动这个载体，情感是感性的概念，是无形资产，品牌就是让无形资产形成有效的价值转移产生购买行为，所以每家门店要做大量的线上线下场景的用户互动，孩子王的会员是通过大量的互动产生用户关系后让用户对孩子王的体验、服务产生独特性的认知，从而形成企业想要的情感。
从这个起点出发，孩子王不停地为公司积累用户情感，和用户情感深了，用户对品牌的忠诚度就自然形成了。
03数字化本身就是服务
在孩子王看来，数字化本身是个服务，并且应该是随时随地实名贴切的为用户服务，进一步打破时间和空间的概念。
孩子王的团队发现，导致数字化失败的很大一部分原因是线上、线下互搏，在于他们数字化的起点是渠道思维，线下的人想在线上开个商城做线上的生意，线上的人想在线下开个门店。
孩子王是用户思维，线上线下全渠道融合，直营门店+扫码购+电商平台为消费者提供全渠道购物服务，消费者可直接通过移动端的自动识别定位功能，寻找到附近直营门店，也可以在网上各种平台如微信小程序、APP、线上商城等进行下单配送，进一步增强消费者的综合购物体验。
在购物过程中，顾客只需通过手机打开微信小程序，即可享受扫码签到、查询优惠、结算等功能，并在用户从进店到离店的全过程中渗透。此外，孩子王微信小程序还开发了打卡、位置红包等 10 多种社交营销工具，实现了线上线下的互动融合。
孩子王线上线下用户的重合度超过了80%，在线订单的占比超过30%，有将近300万用户在企业微信群里面。
今天的用户是数字化的用户，孩子王在每个用户背后放了两个角色，即工程师+育婴师，一个用户在数字世界的效率是由工程师解决，在人文世界的情感是有育儿师解决。
目前孩子王总部50%员工都是大数据技术团队，从2015年开始，孩子王加速推进数字化建设，5年累计投入超10亿元。
接下来，孩子王在考虑如何通过智能化让数据产生真正的驱动。
首先驱动用户的阿普值（ARPU指的是一个运营指标，即每个用户的平均收益值）、驱动用户参与、驱动员工创造，员工的很多工作不再仅仅是按照项目流程简单执行，而是可以通过数据实现创造；再次是驱动商家效率的改变，包括孩子王在内的很多企业现在还有很远的一段路要走，而这个恰恰是跟孩子王的产业数字化（下文有所介绍）咬合的，最终方向是要让数据提高整个产业的效率，在徐伟宏规划的蓝图里产业数字化是个万亿级的市场。
04从一站式满足到供应链+成长服务
今天，孩子王超过4000万的会员存量成为最大的优势——存量生根，围绕用户需求开始去提供多元服务，从一站式满足到供应链+成长服务。
在解决妈妈孕育和孩子成长问题的同时，孩子王大服务版块也正在迅速崛起，成为孩子王增长的第二条曲线。那服务产品的结构是什么，能够渗透多少用户，整个服务产品本身的赛道有多长？
孩子王进行三圈三层的战略规划：
第一圈是用户的数字化即专注垂直领域，面对的是百亿级市场规模；第二圈是服务的数字化，面对的是千亿级市场规模，把跟儿童成长有关的本地生活服务纳入进来，实现高频+高价。第三圈叫产业的数字化，构建B2B2C架构，与每个个体和组织分享基于会员价值创造的成果。
三层就像地球一样有地核、土壤和植被，地核叫数据层，底层是技术加大数据，解决方案是“科技力量+人性服务”；土壤叫关系层，用户关系层是孩子王独特的土壤，要用C端的需求去驱动商品架构、解决方案和营销，让商品跟消费者形成定制的关系；植被就叫产品层，属于孩子王自营，包括实体的和虚拟的产品。
三圈和三层咬合起来，三层是要素，三圈是赛道，用数据把用户的各种关系和产品产生相互作用，最终三层要素能够起到引擎作用，加速整个系统的运转，最后生出新的物种。
「组织保障」“创造用户价值”没有组织承接和推进，战略就落不了地，2019年孩子王独创了 “同心组织”，打破了传统的科层制组织架构。同心组织是以用户为中心，以用户经营、用户支持、用户研究为人才支柱，以产品体系、专家体系、目标体系为运营支撑，基于为用户创造价值而衍生的产品文化生态圈。
这源于孩子王“生而独特”的企业基因，来源于以用户为核心、为用户创造价值的“同心组织”文化。在孩子王的任何员工都可以成为一个产品的中心（负责人），最大程度上调动公司的人、财、物资源，以创造最大价值为目标，与其所在的职能组织与管理层级无关。
05孩子王 未来会生长成什么样子？
孩子王线上销售占比超过30%，付费产品—黑金 PLUS 会员数已超过 70 万人，像似“盒马+ Costco的结合体”。
10年前雷军创建小米的时候或许从未想过，自己在52岁已进入“知天命”的年纪，进军完全陌生的智能电动汽车产业。
当我问坐在会议桌对面的孩子王CEO徐伟宏：孩子王未来会生长成什么样子？
徐伟宏：我们从未把孩子王定义成零售商，而是服务商，我们也不是渠道商，是一个关系网。
紧接着，徐伟宏引用贝佐斯的话做个了补充：在接下来的10年里，有什么是不变的？因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。什么是不变？“创造用户价值”的初心不变，“让每个童年更美好”的使命不变。
2009年成立的孩子王，前一个10年是在做产业布局和模式创造。而下一个10年，一切才刚刚开始！
期待看到10年后，乃至更久的将来，孩子王能依然站在用户的角度毫不妥协，始终保持这份“固执”。
本文作者：王晓锋。知名财经作者极致零售研究院（SRI）执行院长、首席研究员；著有《中国为什么没有优衣库》、《零售4.0时代》、《重构零售》、《所见即所得》、《一路向东——林清轩增长密码》等财经书籍。2018年在《中欧商业评论》发表“重构零售三段论理论体系”。2020年在《哈佛商业评论》中文版发表“用户全旅程数字化运营方法论”。
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