总部人员占比低！这是衡量一家农商银行总部高效的标准吗？
以下正文：
近年来，伴随着利率市场化、同业下沉提速、货币去现金化、数字化的趋势，农商银行正面临前所未有的挑战，人力成本与物理网点成本快速上升，增收不增利，曾经的人海战术传统优势已逐步成为负担。零售银行转型已成为农商银行转型的突破口，而如何打造一个高效的总部则是农商银行是否能够实现其转型成功的关键。
农商银行总部建设误区
在推进总部建设过程中，我们一直存在一种误区，都认为农商银行总部人员占比越低就越高效。目前，一些专家、学者以及农商银行的从业者认为行业高效总部的标杆是总部人员占比控制在15%左右。因此，许多农商银行都在通过“精减”总部人员的方式以实现总部高效。但是，总部人员占比低就是衡量一家农商银行总部是否高效的标准吗？
总部人员占比不是越低越好
实际上，从全国范围内看，作为县域法人机构的农商银行相比其它银行机构资产规模较小，要实现总部人员占比低于20%有一定难度。浙江农信作为全国较为领先的农信机构，其82家行社总部人员占比平均在27%左右，与15%有很大差距。其它地方的农商银行总部人员占比可能更高。近年来，农商银行在推进零售银行转型的同时，积极推进数字化转型。“两转”要求农商银行提高专业化水平，在总部建立专业队伍，并通过专业团队提升人力资源效能。比如，有些省联社要求总行建立“远程授权中心”“集中放款中心”等，这些中心的设立实际上是会增加总部人员占比。
2.精减高效与精细化管理的矛盾
为应对日趋激烈的市场环境，农商银行纷纷开始向管理要效益，即开展精细化管理。精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。然而，农商银行以精减高效的方式推进总部建设，进行总部人员精减，往往导致总部职能的弱化，很多工作变成应付浮于表面。而精细化管理却要求总部的各个职能都进行精耕细作，通过专业化管理来实现人力资源效能提升。精减高效与精细化管理变成了一对矛盾体。比如，某农商银行通过总部建设将培训职能与其它岗位合并，结果很容易使培训流于形式，与培训分层分类的精细化管理背道而驰。
3.“精减”并不意味“高效”
农商银行通过“人员精减”实现高效，是一种“硬转型”，并不一定能够真正“高效”，不能从根本上提高人力资源效能。比如说，一家农商银行总部人员原有有180人，通过人员精减降到150人。这就实现高效了吗？农商银行作为一个特殊的金融机构，人员能进不能走的现状将在未来很长一段时间内长期存在。如果农商银行不能妥善解决30人员的岗位问题，可能不仅不会提高整体人力资源效能，反而可能 会影响农商银行的稳定。
农商银行高效总部建设目标与原则
农商银行高效总部建设并不是以总部人员占比低作为主要目标，而应该是以整体的人力资源效能提升为核心目标。人力资源效能的关键衡量指标为人均存贷规模、人均利润等。这些指标是要在保证人员相对稳定的提前下，通过实现存贷规模的增加、利润的增加来实现最终人效的提升。如浙江W农商银行2020年存贷规模比2016年翻了一番，而人员却减少了8人。
农商银行打造高效总部必须坚持以下原则。
（1）保持县级小法人的优势。农商银行总部的架构设置上必须体现其一级法人快速、灵活的特点。农商银行通过打造高效总部，充分发挥决策链短、问题响应快、处理更灵活的优势，弥补与其它金融机构在产品、科技等方面的劣势。
（2）明确总部“管理”与“服务”的定位。农商银行总部建设还必须明确总行与支行的定位，支行定位于营销中心、利润中心，总行则要定位于管控中心和服务中心。总行必须改变原有的“官本位”思路，通过专业化的服务更好的“管理”支行。
（3）架构设置围绕以客户为中心。农商银行推进零售银行转型就是围绕以客户为中心的转型，要求总行架构设置也要围绕以客户为中心，改变传统农商银行以产品为中心的思维。
农商银行只有以提高人力资源效能为目标，坚持以上原则推进总部建设，才能真正实现强总部，占领零售银行转型的制高点。
农商银行高效总部建设路径与措施
农商银行总部“人员精减”不是实现“高效总部”的最佳路径，而推进“软转型”才是最佳选择。农商银行通过构建敏捷组织架构、提高人岗匹配度以及科技赋能等“软转型”措施，打造高效总部，以有效支撑零售银行转型。
1．打造敏捷组织，塑造高效文化
总行部室承担着全行战略目标传导、经营管理统筹、资源协调配置等重要职能。农商银行要按照零售银行转型的战略部署，依据总部建设的原则，开展总部组织架构优化，形成“前中后台三位一体”的精简总部组织结构体系。农商银行不是一味的苛求总部“人员精减”，而是要实现“架构精简”，宜采用大部制，不能设置太多的部室。总行部室越多，其沟通的成本就越高，越容易形成“部门墙”，从而大大降低了总部的效能。例如，河南L农商银行资产规模在150亿左右，按照上级部室对应的思想进行设置架构，设置的部室多达25个，导致总部效能极其低下。华益通过多年的总部建设项目经验得出，大部分农商银行的部室设置在10-15个之间较为合适。以浙江农信系统为例，截至2020年末，82家行社平均设置部门数量为12.98个。
此外，农商银行还要以数字化转型为契机，将完善岗位编制与打造敏捷组织有机结合，在全行贯彻“分工协作、协同共享”的高效文化理念。尤其总部全体干部员工“分工不分家”，在保持部门职责相对明确的提前下，打破横向“部门墙”和纵向“层级制”的束缚，达到“岗岗不虚设、人人有事做”的效果，实现以全行经营目标为导向的高效工作机制。例如，浙江C农商银行通过敏捷项目组、主题专班等形式，打破部室与部室之间、部室与支行之间的边界，围绕重点工作快速响应，大大提高效率，从而实现组织高效能。
2．提高人岗匹配，聚焦员工价值
现在很多农商银行总部效能不高的很大原因之一是存在总部人岗匹配错位。人岗不匹配导致总部部室岗位的任职人员不能很好的履行其职能，总部效能必然降低。华益经过多项人才盘点项目发现，还有很多农商银行总部如授信审查 、用信审批、对公业务推进等关键岗位的任职人员都是直接从柜员提拔上来的，没有从事过信贷经历。这种人员配置不仅容易造成效能低下，还很容易产生经营风险。此外，有些农商银行为了分流人员，把退居二线以及一些照顾的人员都安排在总行，然而这些人员并不能承担起总部的专业管理、条线监督等职责。因此，农商银行要打造一个高效的总部必须在架构与岗位设置的基础上，严格规范总部各岗位的任职要求。然后，银行基于岗位系列与职业通道，进行人才盘点与员工画像，对全行的干部员工的职业发展意愿、工作经历、综合能力进行360度扫描，并与任职岗位进行比对分析，形成全员的人岗匹配表。银行在人才盘点的基础上，进一步通过员工竞聘双聘的机制，实现较好的人岗匹配，聚集员工在其岗位上的价值，提高总部的整体人力资源效能。而对于人岗不匹配的人员进行转岗、培训等方式进行优化。
3．强化科技赋能，提升人员效能
很多农商银行通过数字化转型来推进零售银行转型。但是，仍然有很多银行更关注于客户端的数字化，而较少关注管理端的数字化，许多的管理还停留在流程化层面，甚至是在制度化层面。另一方面，农商银行治理结构上改制为商业银行，但是很多员工的管理意识和技能水平还停留在信用社的层面，保留原有传统的手工作业模式，还没有数字化意识，没有掌握信息科技技能，这也导致总部效能较低。因此，农商银行必须强化科技赋能，在制度流程化的基础上，实现管理端的流程信息化、数据常态化。将常规的、流程性的事务工作全部通过系统固化，通过系统大量减少总部人员的事务性工作进而大大提高效率。如浙江C农商银行通过人力资源系统，将请假、调休、证照管理等人事流程全部通过系统固化，减少了人事岗位的人员配置，大大提高了效率。此外，农商银行的科技赋能还要体现在人员的使用上，必须提高全体人员的信息化、数字化使用水平。只有全体人员都掌握了系统的使用技能，熟练应用信息化的工具，才能真正实现数字化转型，才能提高人员效能，否则再好的系统仍旧是无用。
华益咨询简介
华益咨询是为中小银行新零售转型与数字化转型提供一站式服务平台的供应商，集管理咨询与金融科技于一体，在战略管理、敏捷组织打造、流程优化、数据治理、业务建模和员工赋能等领域为中小银行提供全局化的建设思路及“咨询+IT” 一体化的解决方案，为客户实现双转型保驾护航。
华益咨询深耕农信市场10余年，服务全国农信客户超过100余家，在农信系统获得了良好的口碑和专业度认可。华益咨询基于“CPS”数字化转型理论，助力更多农信客户推进数字化建设，实现零售银行转型。
作者丨上海华益企业管理咨询有限公司 丨 董事长 陈清民 博士
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