双汇万隆带领双汇发展壮大
他也没有什么爱好，吸烟、喝酒、打牌、跳舞等都不爱。当记者问他最喜欢做什么事的时候，万隆说：杀猪，把猪杀好。
民选出来的企业家
万隆感慨自己是个命苦的人，自 1940 年出生于漯河后，童年就没有一天吃饱过。高中还没毕业，他就入伍成了一名铁道兵，复员后又被分配到双汇的前身漯河肉联厂工作。
漯河肉联厂始建于 1958 年，由于体制、市场等原因，直到 1984 年，这个国营小厂连续 26 年亏损，期间不但没向国家上缴一分钱，反而背上了534 万元的债务包袱，企业已经走到了资不抵债、濒临倒闭的边缘。
就在这一年，中央下发《关于经济体制改革的决定》，随即国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。彼时，当地政府官员中没有人愿意来接手这个烂摊子，所以漯河市政府就尝试着由工人选举厂长，最终 800 多名职工几乎将全票投给了万隆。
作为 民选出来的企业家，他争取到了人财物产供销的管理支配权。万隆当选厂长后，首先制定了各项规章制度，严格管理，整顿厂纪，将原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限，不拘一格选择优秀人才担负各级领导职务。
进而触及了厂内所有的既得利益阶层，有人往万隆家里扔黑砖，有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼都不眨一下，憋的就是一口气。
最多的时候，万隆一次性开除过 15 人，为此，当地公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了。
彼时，万隆行走在剃刀边缘。说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它弄好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。
铁腕之下，不到 5 年的时间，在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新的双汇，已将产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国最大的肉类出口基地。
有一个人所皆知的经典桥段是，为疏通关系搞贷款，万隆曾肩扛两箱精心准备的风干肉，半夜敲开某行长的家门。
双汇全面进军火腿市场
苏联解体后，双汇失去重要出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿。回厂后，万隆押上几年来的身家，全力进军火腿市场。
当时国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国等地买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，我从不小打小闹。万隆说。
1992 年，双汇火腿肠订货现场，签了 8000 吨订货合同，万隆激动得落下了眼泪。望着日渐壮大的企业，他开始意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，于是立马寻找外资。
1994 年，双汇与香港华懋集团组建了华懋双汇实业有限公司，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。华懋董事长龚如心有亚洲第一女富豪之称，年过 50 依然是扎羊角辫、穿超短裙的小甜心形象，可下手却狠。
彼时，龚如心提出要改变双汇的商标，万隆拒绝了，她愿意为此付出 3 个亿，万隆挑明了再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力，发现谁也拗不过他。后来龚如心又提出扩大股权到 50% 以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场争执起来。
万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒，永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你。
使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则。1996 年双汇食品城奠基，当时有六个国家 16 个公司参与投资，外方投资占 69% ，看似双汇失去了控股权。
可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。外资愿意接受双汇的条件，原因之一是投资回报率高。我年年分红。没有足够回报，人家凭啥来漯河这个小地方?
1997 年爆发的亚洲金融危机，成就了很多颠覆者。面对突然紧缩的市场，火腿肠行业降价声一片，但行业龙头春都没有降，因为当时的产品单一。双汇在与竞品较着劲降价的同时，强力推出高档新产品王中王，用王中王的利润支持普通肠打价格战。不仅打赢了价格战，还赢得了利润。
一年后，双汇便在 A 股上市。
1999 年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营，改变中国几千年卖肉没有品牌的历史。
通过制定六大区域发展战略，双汇品牌得以迅速推向全国，产业集群效益大幅提高，2005 年时，双汇营收已冲到 200 多亿。
双汇改制
2002年，万隆明白要想企业发展更迅猛，就要摆脱“国资”的束缚。这时的双汇开始了曲折的MBO。即通过管理层收购，从而私有化。
这个过程大致分为3个阶段，第一阶段开始于2002年，包括董事长万隆在内的50名高管成立漯河海汇投资有限公司，这家公司下属18家企业均与双汇发展的上下游业务有关。
但2005年，因双汇发展未能及时披露与海汇投资的关联关系被河南证监局警告，就此注销。同年，计划通过分红积累资金完成私有化的而成立的漯河市海宇公司也在被新的分红管理办法限制。
第一阶段私有化草草收场。但这个阶段双汇发展也取得了不错的战略成果，例如海汇投资及旗下公司，3年间为双汇贡献税后净收入1.3亿元。
在注销前，也陆续地将所控股成功并入上市公司主体；另外，由双汇4名管理层在内的16名自然人，在2003年成立的海宇公司，当时称为双汇集团第二大股东，也正是这家公司拉开了双汇集团“暴力分红”的序幕。
可以说，海汇是帮助企业更好的经营和发展，海宇可以帮助管理层更好积累资本，从而实现MBO，二者相辅相成。
第二阶段始于2006年，在股权分置改革解决了国有股不能上市流通的弊端后，外资的进出A股市场得到保障。这令双汇发展成功吸引到外资，高盛策略投资和鼎晖国际投资组建的罗特克斯有限公司。
第三阶段的MBO横跨2007年-2011年四年。从2007年开始，高盛和鼎辉便不断减持双汇集团股份，2010年高盛只剩下双汇集团15％的股权，间接持有双汇发展的股份从最初的30.97％降低到7.71％。万隆及其管理层见机在海外成立了兴泰集团，兴泰集团控股双汇国际，双汇国际接手高盛和鼎辉减持的股份，从而掌控双汇发展，MBO就此完成。
万隆通过引入外资，完成了mbo清晰了产权，也打开了双汇外资合作的先例，增加了国际信誉，为接下来的扩张发展打下基础。
“蛇吞象”的传奇
成功私有化之后，双汇发展第一项重大举措就是吞并了全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商—美国公司史密斯菲尔徳。
2013年5月末，双汇国际以71亿美金全资并购美国史密斯菲尔徳，整个过程耗时4个月。2012年末，双汇的总资产仅有167亿元人民币。可史密斯菲尔德同期总资产已经高达466亿元人民币。因此，双汇成功上演了“蛇吞象”的大戏。
为了能顺利并购，双汇发展只能采取杠杆并购融资方式进行融资，融资时它们承诺，公司每年将不少于当年计提盈余公积后的归母净利润并的70%用于股东分红。
这次收购，成功抵消了“双汇瘦肉精事件”的食品安全所带来的负面影响。史密斯菲尔徳对整个流通领域有极强的整合能力。
从养殖、屠宰、处理、运输、到销售，直到猪肉最终抵达消费者的餐桌，这家公司掌握了整个肉类供给的价值链条，使原材料安全得到保障。
双汇不仅能从美国进口可靠的生猪，还能引进史密斯菲尔徳先进的原料追踪技术、食品安全技术等。这些技术使消费者更安心。
谈及这次并购，董事长万隆介绍说：“为整合好资源，充分发挥中美两个企业的优势，我们本着"语言不同，文化不同，目标一致"的原则，坚持对美国史密斯菲尔德实行"六个不变"，即品牌不变、基地不变、团队不变、上下游产业链不变、工厂不关、员工不减，充分信任，充分沟通，中美两个企业实现了优势互补、合作共赢。”
此次并购也为中国解决猪肉供给需求这一民生问题。2012年我国对猪肉的需求量在7000多万吨，出产只有5340万吨，存在近2000吨的缺口。
使得中国猪肉的市场价格不断增长。美国猪肉市场刚好相反，处于产能过剩的状态，价格也就偏低。
并购后，美国过剩的猪肉通过双汇内部交易进入到中国，实现了优势互补。
在经过几次重大转型后，现阶段的双汇已是肉制品行业领头企业，公司在2020年上半年营业收入高达363.73亿元。这一数字甚至超过同样具有较高知名度的梅林、龙大、中粮三家之和。
庞大且精准的销售渠道体系，能够为双汇发展不断的贡献收入。已经拥有上百万个销售网点的双汇发展，依然没有停止渠道建设。
2019年，双汇在极具肉类消费潜力的河北、上海、山东等地继续铺设营销网络。并且，现有的销售点已经“由点组网”，产品在绝大部分省份基本可以实现朝发夕至。
完善的线下销售网络在为双汇创造了强大的品牌效应，形成巨大的无形资产，同时也为公司开拓线上业务提供保障。
线上业务方面，双汇紧跟直播购物的浪潮，在“双十一”期间请来了薇娅、吴昕、周忠波、杨澜等带货大咖进行网络直播，也入选了“天猫国潮”品牌。
生产方面，双汇的加工厂几乎遍布全国各地，几乎覆盖所有生猪资源。
据半年报披露，双汇发展在全国17个省建有30个现代化肉类加工基地和配套产业，主要生产经营区域包括河南、上海、山东、四川、江苏、河北、广东、黑龙江、辽宁、江西、浙江、广西、湖北、安徽、云南、陕西等地，这些区域为我国屠宰及肉类加工行业的重要地域，生猪资源丰富，肉类消费潜力巨大。
此外，在经过多次资源整合后，具有国际化采购渠道的双汇，能够更好的弥补国内共计短缺，从而降低成本。
双汇目前公司与控股股东罗特克斯形成强大的国际采购优势，具有良好的国际采购协同，能有效利用全球资源，提高企业竞争力。
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