双汇集团-依靠品牌信誉和质量，打开了外贸市场

1940年4月，万隆出生于漯河。1960年，高中没毕业就去当了铁道兵，入伍5年后，1968年万隆复员，去到双汇集团的前身—漯河肉联厂工作，曾任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。1984年年中，随我国经济体制改革，漯河肉联厂实行改制，万隆经民主选举担任厂长，成为漯河肉联厂首位民选厂长。上台之后，因为公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉没法干任何事。万隆重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。

在艰难起步的过程中，万隆就意识到了坚持改革、按市场规律办事的重要性。随着屠宰业逐渐放开，市场竞争激烈，为了避免国内市场的肉搏战，万隆决定把重心转向海外市场。1985年，漯河肉联厂在资金极度困难的情况下，投资了55万元对分割肉车间及其配套设施进行技术改造，费尽周折，为企业争取到了50吨对外出口分割肉的资格，依靠品牌信誉和质量，打开了外贸市场。从此，万隆更加坚定地踏上了改革开放的创新发展之路。

1985年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。但万隆根据调研得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。万隆表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。

在漯河当地，万隆被看成是一个 “能耐人”。1984年，双汇的前身“漯河肉联厂”在河南十大肉联厂中排名倒数第一，固定资产468万元，财务入不敷出，工厂濒临倒闭。自万隆担任厂长以来，万隆就决定大干一场，他力排众议，决定 “砸锅卖铁”，咬牙上了当时全国最先进的火腿肠生产线。

他上任以来，勇于改革，敬业诚信，带领全体双汇人使一个连年亏损、资不抵债、濒临倒闭、年销售不足1000万元的国营小厂，逐步发展成为年产销售超500亿元的企业集团，中国最大的肉类加工基地。一些媒体称他“中国屠夫长”、“肉类工业的教父”、“肉类品牌创始人”。

万隆董事长说：“十二五”期间，我们双汇集团要进行三个转变：第一个，过去我们的产品是高中低全覆盖，要向中高档转变;第二个，过去我们是速度效益型，要向安全规模型转变;第三个，由中国企业向国际化的大公司发展，要走出去，向外发展。中国企业要创造世界名牌。

万隆说，这三十多年，双汇的发展大致经历了四个阶段 ：

一是80年代后期，职代会选我当厂长，那时河南的、全国的1000多家国营肉联厂效益都不好，几乎全线亏损。面对当时的行业形势，我每天起床的第一件事，就是考虑怎样能使烟囱冒烟。于是杀猪、宰牛、宰鸡、宰羊、宰兔、宰乳猪一齐干，通过多种经营，使厂子有了活干，职工能发工资，企业有了活力，逐步摆脱了困境。

二是90年代引进国外先进的技术设备，改造传统的产业，进行肉类的深加工，通过产业化、品牌化、集团化的经营，壮大了实力。当时洛阳肉联厂改叫“春都”，郑州肉联厂改叫“郑荣”，漯河肉联厂改叫“双汇”，从此就走上了品牌化发展之路。

三是90年代末在A股上市，有了一定的资金实力，开始布局全国的产业，建设全国的网络，提高竞争力，20年来双汇一直保持了中国最大的肉类加工企业的地位。我们先后在18多个省市建立了30多个肉类加工基地，完成了在全国的布局，走出了河南，走向了全国。

四是新世纪利用国际资本，走出去参与国际竞争，实现国际化。2006年，双汇国有产权经过公开招标，国有股全部退出，高盛和鼎辉接盘成为控股股东，从此双汇转变成为外资企业。2013年，香港双汇国际以71亿美元收购了全球最大的猪肉企业美国史密斯菲尔德，成了跨国公司。我们通过30多年的奋斗，终于实现了工业化、产业化、规模化、国际化的经营。

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