乐刻运动：推动健身产业供需连接的数字化

文 何己派

未来，健身可以像去便利店一样方便吗?

乐刻运动创始人韩伟，想让健身房像7-11一样，高密度地覆盖全国。

目前，乐刻已在全国布局600多家门店，按其规划，到2021年年底，将完成全国1000家门店的布局。规模扩张还在加速，6月，40家新店开业，城市大区总监却还觉得不够快，问乐刻运动联合创始人、联席CEO夏东：“什么时候能每个月开100家?”

参照威尔仕健身，全国门店150家;浩沙健身，在没倒闭前的巅峰时期才150家。这些都是上个世纪成立，业内摸爬滚打多年的“前辈”。

“有挑战，不过我们觉得千店达成没有问题。”夏东告诉《21CBR》记者，之前没有出现过这样的量级，重要原因在于整个行业实在太落后了。

韩伟说，他不想讲大故事，乐刻并非颠覆者，可提到规模，他一贯执着，“我希望未来当你进入中国健身房，会发现背后都是乐刻，要么品牌要么赋能”。

艰难破局

住宿、出行和运动健康，是韩伟眼里互联网改造最大的三个切入口，前两个领域竞争激烈，有Uber、Airbnb这类巨头把守，运动健康改造难度最大，但并非没有出线机会。离开阿里，彼时的韩伟正值“四十不惑”，想创业试一把。

在中国，健身不算一门性感的生意，真正走向大众化不过40年。长期以来，这个行业传统，模式重，用户体验差、获客成本高，会员退出机制不健全。“美女(帅哥)，游泳健身了解一下?最近我们做活动，3年xxx元，1年也就x元。”许多人在街头听过销售的类似话术，重推销轻服务是线下健身房突出的问题。

创业前，韩伟花了一年时间考察上百家健身房，发现诸多痛点。“又苦又累，盈利很难，整个行业都是亏损的。竞争不激烈，没有一家上市公司，没有跨地域、过百家规模的。”跑路是家常便饭，业内甚至流传个段子，“关店跑路千千万，健身房老板占一半”。

几位老阿里人合伙，找了间一室一厅的民房，初始团队不到10人的“乐刻运动”就此成立。2015年5月，第一家店在杭州开业，选址在写字楼高层，不到300平方米的空间，主打99元不限次月卡，24小时自助健身，不设洗澡间和前台。

第一家店2个月就实现了盈利，乐刻团队看到了健身房以月付制破局的可能。只是旧行业产生新模式，发展过程并不顺利。

乐刻所主打的月付制，想赚“用户来的钱”，降低决策成本，指望用户多次消费、多次续费，提升“翻台率”来盈利。不少传统健身房，做的是年卡预售的生意，现金流为正，利润为负。韩伟表示，卖多年卡的模式，“一开业就是一个亏损链条，拿消费者预付的钱作为自己的钱，按财务准则不少是巨亏，一旦出现大规模退费，得赔个底朝天”。

月卡降低了消费者按年付费的门槛和意愿，触碰了传统健身房的核心利益，乐刻遇到过多次行业抵制。有人买下整版报纸广告表达反对，门店曾因竞对威胁，装修队不愿接活，韩伟等人出席活动，总有其他公司高层当面diss，“乐刻模式必死”。

找钱也一度不容易。

B轮融资时，韩伟从杭州赶来北京见一家大型投资机构的投资人，才交流15分钟，对方没了兴趣，“我做零售这么多年，从不相信改变后台系统就能让前端客流翻倍。你做互联网的，别来忽悠我们”。

那天，韩伟的行程规划很紧张，这场谈话原本预留1个半小时畅聊，临时被“赶”出来，他没地方可去，在路边抽了半天烟。

如今，乐刻的年营收近10亿元，当面质疑依然会有，但韩伟感觉，事情在发生变化。比如参加论坛，过去他是坐在台下听，现在是台上发言嘉宾，“大家开始把C位让出来”。

“还是会有人不喜欢你，好在至少重视你了。”韩伟说。

赋能逻辑

在夏东眼里，乐刻不是一家做健身房的公司。

“打从一开始，我们就想做用户、产品和教练三方匹配的平台，真不是连锁的逻辑。”他告诉《21CBR》记者，做直营店，是因为在乐刻之前，没有小型健身房、月卡和平价私教课，只能自己做一批新供给，待业态成熟，才能规划平台化的开放推广。

“中国相当一部分商业健身房，是靠拉新赚钱。1年卡卖3000元，5年卡卖4500元，赌的就是你不会去。没有一个行业靠赚用户不来的钱，能走到未来。”夏东说。

全盘改造，要素有三：人(用户)、货(课程/教练)、场(门店)。

门店形态上，许多健身房动辄三五千平方米，乐刻控制在500平方米以内，标配智能预约、扫码设备，去掉前台、淋浴功能，保留私教、团课和自由训练三种场景，运营人员缩减至平均一个店长管理两家店，大头的房租、人力成本大幅缩减。

用户端，从进场、购卡、约课到评价，全部线上化，排课和课程推荐依照用户数据反馈进行调整，购卡提供月卡、季卡和年卡选择，月卡费用通常在129-299元。

至于教练和课程，全部由平台进行调度，安排当地团队负责管理。课程提供团操课、私教和器械课，除了引进，乐刻也在自主研发。教练有全职、兼职可选，无底薪和销售任务，课时费抽成最高能到70%，传统健身房通常为30%-40%。

到2018年，乐刻开出了近300家直营店，自营模式跑通后，同年公司启动“门店合伙人”计划，开放加盟。作为平台方，其包揽选址、教练供给和课程，用户一卡通用，新店得以导流，降低获客成本。

夏东透露，合伙人单店投资通常120万-150万元，其中20万元是交给平台的保证金，保障会员权益以防万一。目前乐刻已有接近300家合伙人门店，成功率在95%。夏东认为，规模是一个企业的产品能力、战略能力和组织能力的综合体现，怎么在扩大规模的同时不“抛弃”效率，是非常大的挑战。

做赋能，乐刻决定一条路走到底。2020年底，公司宣布全面开放商业模式、平台系统和运营能力，帮商业俱乐部进行存量改造。夏东表示，未来合伙人门店与直营店，会形成8∶2的比例，今年存量改造的目标则是500家。

平衡之上

这家喊出“适度激进”口号的公司，不断调整步伐。千店目标之外，内部已开始筹备下一步的百城万店，但2018年踩过扩张过速的坑，让团队懂得保持克制的必要。

“北京、上海、杭州和南京，新签合伙人都暂停了，因为排队的实在太多，我们产能有限。”夏东说。

稍显矛盾的是，门店业务尤有产能挑战，乐刻又跳入了新的红海。

今年5月底，其发布居家健身新品牌LITTA，并推出首款家庭智能健身镜LITTAMIRROR，全面发力居家健身场景。市场传闻，光在深圳就有几十家公司抢着入局健身镜，竞争之激烈前所未有。

韩伟解释，早在3年前，公司就有研究健身镜，认为可能是居家健身的重要入口和内容载体，因时机未到而搁置，当下入场，是考虑到疫情和市场教育，加速用户对健身镜的接受度。

“能不碰硬件，我们一定不碰，可当整个产业都是封闭的，我们就必须自己生产一个开放系统。”韩伟强调，乐刻的重点，依然是载体之上的内容和服务。

技术升级、扩城地推、课程内容，健身这门复杂的生意，让每个环节的投入都重且花钱，2021年初完成新一轮融资的乐刻，尚未整体盈利，钱依然花在“刀刃”上，抠门成了从上到下的习惯。

比如，员工发展到近千人，公司总部依然驻扎WeWork，塞得满满当当。韩伟、夏东两位创始人的办公位，安置在写字间角落，韩伟长期与行政员工共用一张办公桌，笑称自己只有0.5个工位，“健身赛道的状况决定了它不是暴利生意，我们目前还没有资格烧钱”。

路也还很长。“跟我们想做的事情比，600多家店仍非常初期，才走了五分之一。”夏东说。

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