首席政府咨询官罗百辉：咨询行业变天，商业模式规划成竞争关键
中国最早的咨询机构是不分行业的，什么领域和产业的活儿都敢接，但是现在情况正在逐渐变化，追求专业化道路。中国咨询产业发展分为三个阶段，与整个中国市场经济的发展阶段吻合。
第一阶段属于传统的产品销售为导向的咨询机构，现在，这些从业者面临的是转型或者被淘汰的命运。
第二阶段是商业模式、营销模式、组织改革、追求GDP和业绩增长的过程，管理咨询开始逐渐得到重视和发展。
中国咨询机构的成长和成熟，离不开行业自身努力和整个市场经济的发展。早先的时候，中国公司很难提供完整的解决方案，所以政府去寻找外资咨询机构，这也是外资机构能够长驱直入的原因。国际四大咨询机构2020财年营业收入分别达到480亿美元、430亿美元、372亿美元、292亿美元，单个项目价格优厚到1339万元，甚至爆出上亿元订单，平均一个项目中标价200万元。
近年来，在与国际巨头的同场竞技中，中国咨询公司的实力正在逐渐显露出来。外资有强大的数据库支持，模板系统非常完善，中国企业缺乏这方面的资料，更注重大量的访谈和调查，针对具体客户仔细研究，实操性更强。
中国咨询行业有体制内外两种，大学里面的科研机构、政府下面的科研院所都可以提供咨询服务，依靠大学和科研机构、社科院等孵化的咨询机构，更多的是面向政府机关提供服务，主要是研究宏观方面，给政府提交调研报告就完事，而民间咨询公司则走得更远，更接地气。
中国咨询市场目前正处于成长期，无论是国内企业还是外资企业，市场空间足够巨大。而互联网产业的快速崛起和中国企业对咨询需求的增长，为追赶提供了可能。
现在是中国咨询行业发展的第三阶段。电子商务、物联网、云计算、大数据的出现，咨询机构开始更多地为电子商务、软件服务，某种程度上颠覆传统咨询行业的模式。与此同时，中国商业社会有着最丰富最充满活力的管理实践，这是产生管理思想的真正金矿。通过管理咨询沉潜到这个金矿的纵深处去，是产生真正大师级管理学家和本土原生态商学思想的最可能途径。对中国商业和社会环境的系统和深刻理解;对政府和企业家真实需求的识别和把握以及解决现实问题的能力;综合服务能力等被认为是中国本土咨询公司天平上的重要砝码。
“目前国内公司正努力通过各种方式缩短双方的差距，在市场上寻找自己的位置。”中国国际经济发展研究中心特邀研究员、中金蓝盟智库研究院院长、首席政府咨询官罗百辉认为，电子商务的发展，为中国企业提供了弯道超车的机会，对传统咨询服务模式提出很大的挑战。无论互联网再普及和企业的学习能力再强，作为一个行业，它的发展必然是快速的，商业环境和经济形势变化越快，咨询的需求便越强烈，这是中国咨询行业的最大机遇。如果能够得到政府支持和社会资本的不断关注，中国本土咨询行业将面临“政府咨询”黄金发展期。中国经济社会的发展轨迹与美国有很多相似之处，大市场孕育大机会，大机会催生大公司，咨询公司将伴随企业成长而成长，未来30年将可能出现世界级的中国咨询公司。
在外资咨询公司攻城略地的背景下，国内咨询行业正在借助各种力量寻找可能的突破口，“国企断绝与美国咨询公司业务往来。”中国咨询市场“扶正”天平。5月26日，英国媒体相继报道了这样一条消息，同一天，在中国外交部的记者会上，对此并没有表示否认。按照此消息，在中国市场上占据优势地位的麦肯锡、埃森哲、德勤咨询、波士顿咨询等都将受到一定程度影响(他们的出路是与国内企业联合成立合资公司或分部)，而其让出来的国企咨询市场需求，将为国内咨询企业提供机遇。(罗百辉老师早前在机器人行业也是以国际四大家族倒追国内四大家族的手法做大中国机器人品牌，解决卡脖子问题)
在工业时代我们从事管理或者管理顾问工作的时候，会运用一个路径依赖，是什么呢?就是我要在确定性里面去解决不确定的东西。我解决这个不确定性问题的路径是确定的，这就是麦肯锡经验里面著名的“以假设为导向”—— 先从我的经验出发，估计未来可能出现什么问题;然后第一步是什么，第二步是什么……怎么建模、必须结构化、然后用什么工具、执行方法是什么。
管理咨询服务行业作为一个高度专业化和知识密集型的行业，注重专业性和声誉。管理咨询服务市场排名前五的公司大多是经验丰富、声誉良好的知名咨询公司。由于中国政府咨询需求不断变化，管理咨询机构开始提供差异化咨询服务，如大数据、数字化、乡村振兴、智库相关咨询服务。2020年，中国管理咨询服务市场前五名公司总份额约为11%。据罗百辉介绍，中国管理咨询服务市场稳步增长，从2016年的938亿元增长到2020年的1011亿元，年均复合增长率为1.9%，主要受宏观经济发展的推动。受“十四五”需求的推动，各级政府、银行、院校、国企会在2021年开始聘请管理咨询服务提供商，这将推动咨询市场“万亿级”增长。
投资决策综合咨询服务、全过程工程咨询服务市场2-3万亿，将被国家大力支持!发改委出台《工程建设全过程咨询服务18条》，对咨询服务业的条件、内容、服务方式、薪酬计算方式等做出明确规定，减少资质资格审批事项，培养符合需求的综合性人才。这是国家大力支持的重点产业方向，更是企业投资发展的重大机遇!
首席政府咨询官罗百辉：咨询行业变天，商业模式规划成竞争关键
清华大学盛景商学院EMBA、国际模协创始会长、亚洲制造业冠军联盟总干事、模具产业技术创新战略联盟秘书长、中管院新经所智慧教育装备产业联盟运营总裁、中国名师汇总裁、中国国际经济研究中心特邀研究员、谋士联盟实战派谋士、湾畔创业大学客座教授、所搜中国培训30年百强讲师、中国培训网华誉杯/明德杯百强讲师、价值中国首届最具影响力百强专家、中金蓝盟资深战略咨询师、管理咨询智库研究院院长。
致力于产业转型升级、商业模式顶层设计、生态平台搭建、股权架构、上市助推、品牌策划推广、新营销新媒体、人力资源组织系统等领域研究、咨询、策划与实践二十多年，无论在产业研究、商业模式创新、顶层设计、全案操盘和培训赋能等领域都具有丰富的经验。
服务过的政府及社团组织有：四川省招商局、广西河池招商局、江西赣县招商局、东莞松山湖、横沥、长安、虎门等专业镇;美国GLG、英国LEK、深圳前海、湖南本土等前瞻智库专家。
服务过的企业和品牌有：巴基斯坦鲁巴集团、海尔集团、山东黄金、北骏重工、中兴工业集团、宁波合力、东盛、重庆润锦集团、广东拓野、拓斯达、造裕装备、力生智能、泉州2025产业园、福建福鼎市西昆村、贵酿酱酒、河南牛栏山、河北均益建材、福鼎西昆白茶、鹤年堂、万福康、神州易物、绿泉教育、米狗、九牛、国购基金等包括外资、上市、国有、民营等各行业领军企业。
主持策划咨询项目有：山东海尔集团产业互联网平台，东莞横沥镇协同创新中心平台，九牛双创孵化基地、神州易物非公开股权融资报告、合力上市融资报告、湾区AI智慧生态园可研报告，安美商城、米狗商城、绿泉壹号、咨询智库，长沙市雨花区人民政府、中钢研、华中模具城、韦铂斯智慧城市商都、众享珠宝等招商引资咨询，中青港、智能港集团商业模式创新与战略咨询，酒号仓库采购与供应链管理咨询，泰喜鸿成、财神贵族文化品牌传媒等大型咨询、策划项目上百个，并出版多部著作。
在后疫情不确定时代和数字经济浪潮下，罗百辉认为，管理咨询行业要变天了，目前正在经历以下六大变革：
(1)MBB黄金时代褪去，四大新型混合咨询体崛起
以MBB(麦肯锡、波士顿、贝恩)为首传统咨询黄金时代衰落;以四大(德勤、安永、毕马威、普华永道)为例的新型混合咨询体系崛起，战略运营、财务内控、政企改革、招商融资、数据智能决策一条龙服务，整合部门降本增效成为趋势。
(2)“咨询+赋能+资源整合+投资”一体化服务模式
新兴科技革命和产业变革加速演进，多重技术交叉融合、新应用场景和新商业模式不断衍生，全球新经济发展正处于从新一代技术革命向产业革命落地的前夜。谢老师在《中国自组织模式》里提到，“双创”咨询催生帮客户“想明白、说明白、干明白”一体化解决方案，形成“咨询+赋能+资源整合+投资”互动共生共创生态。
(3)咨询业未来组织模式：平台化+实体化
更加重视E2B，产业互联网时代，战略即生态;新经济时代，平台是创新资源的连接器、整合器，需要以战略为导向，赋能行业大客户团队，推动创新战略、顶层设计、价值链重构、商业模式创新、学习型组织建设及组织变革与创新能力建设、组织领导力建设及文化重塑等落地执行。
(4)服务产品化，效果导向、关注执行
与大机构形成战略联盟，开发新产品新工具，改变商业模式，提升服务交付速度和质量;以软件技术构建商学院、慕课、智库平台，全业务咨询提升OCM能力，工作重心由解决问题到防控问题，管理变革到定义变革。
(5)智库与咨询业融合，赋能内部咨询力量崛起
习近平总书记就 “中国特色新型智库”做出重要批示，①知识民主时代到来，智库价值主张让咨询师更专业、让企业内部咨询力量崛起;
②以研究内容资源和行业大数据为核心，实现智库产业链生态圈，从研究、咨询、智库思想、信息产品生产、规划、设计、数据收集、全媒体、发布、推送、营销，到用户及反馈调研等，营造良性生态环境，实现E2B2C大规模生态定制;
③以产业互联平台建立新型智库，市场空间巨大：在以互联网平台为依托的新型业态市场，应用型公司值十亿元，平台型公司值百亿元，生态型公司值千亿元。
(6)从愿景到机制全景全链数字化的咨询模式
数字化咨询时代，可应用数字化技术凝聚更多专业资源，并深度整合，打造信息、数据、专家的全面资源汇集和多方面综合分析应用平台，提高智库指标的内容宽度、深度、专业度、实时数据和多学科参考度，为用户提供多维指标和分析研究成果，使动态指标和多维指标的关联互动性最大化，不仅应用于企业咨询，还服务于国家、政府、城市、行业、技术咨询;从愿景到管理机制全景全链融通多元，发挥“上接天线、下接地气”;让商学院走向科技院、智研院模式，链长兴市、链主强企、技术驱动、共同创造、结果导向、敏捷迭代、共同成长。
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商业计划书的书写21条军规
创业者们，商业计划书是你们找VC的敲门砖。没有一块有分量的敲门砖，怕你们敲不开VC的大门。
这世界上永远是来要钱的人多，能给出去的钱少，僧多粥少，融资是有门槛的。如果没有一份有分量的商业计划书，你根本就进不了VC的门。而每一个VC的桌子上都有堆积如山的商业计划书，所以你的机会是有限的，你面临着巨大的挑战，关键是你要能够脱颖而出。注意：别误解我的意思，打动VC，从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，商业计划书只能帮你打开VC的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。今天我们单讲一件事：如何写一份有分量的商业计划书去砸VC的大门。
一些烂大街的商业计划书
不客气地说，相当一部分创业者过分自信，他们并不了解投资人的思维方式，以为VC都是些盲目来送银子的冤大头，只要去侃、去忽悠就能搞到钱来。不是嘛，每天我电脑的邮箱里收到的商业计划书当中，相当一部分不外乎以下三大类型：
A)大排档类
估计是在网吧里花了一刻钟完成的，寒碜到了极点，白底黑字的PPT，总共不超过10页，除掉第一页标题和最后一页“ThankYou!”以外，有7页是从网上拷贝和粘帖的，关于“Web5.0将改变我们大家的生存方式......iResearch预测到2050年，中国的Web5.0市场规模将达到5000个亿......我们将成为中国Web5.0的最大的门户......”外加一页需花5000万元钱的消费清单。插入了商业计划书的附件之后，创业者在邮件里又补充了几句“之前没有写过商业计划书，在网上搜索了一下，说是商业计划书里面还要对公司目前的财务状况和人员构成做详细介绍，我们目前还处在筹划阶段，资金一到位，我们马上可以启动，是否下星期一上午我们可以和你面谈?”
兄弟们呀，不是我不喜欢简洁的风格、不是我不愿和你们见面，只是你不给我足够的有用信息，我没法判断这个项目是不是适合我们投资。要是每个创业者写个白条过来就要立刻见面，我的办公室大概也会挤成了劳动局的上访室了，从早到晚都接待不过来。
B)八股文类
用某个律师或财务顾问挂在网上招揽客户的那类“商业计划书模板”，写上洋洋80-100页的文字......可以想象创业者们在发出邮件前的那副得意的样子：“这份商业计划书写得够认真了吧?我花这么多工夫，你不好意思不从口袋里摸钱出来了吧?”花了半天时间读完，我发现自己还是一头雾水，不知道商业计划的核心内容在哪里?
溪不在深，有鱼则清。一份商业计划书写得好坏不在文字的多或少，即使你把每一个章节都写得面面俱到，但是关键内容含糊其辞，恐怕到头来还是白忙乎。我相信有那么一部分创业者是报着侥幸心态来碰运气的，以为文字多、篇幅长、貌似态度认真就可以蒙混过关忽悠到VC的钱?
C)精心包装的实心馒头类
还有些商业计划书是请了平面设计师精心设计排版的，粗看一眼会为之眼睛一亮，但是反复看了几遍，除了精美的PPT画面以外，还是找不到实质性的内容。就像肚子饿的时候有人端上一客热气腾腾的肉包子，吃了半天发现原来里面全是实心的，肉在哪里呀?!
我相信每个VC都是非常认真来对待每一个有潜力的项目的。极少会有一个VC在商业计划书阶段上当受骗。VC犯错误，多半是投资以后的风险管理，而不是投资前的分析和判断。VC的看家本领就是看商业计划书，你在讲述实实在在的商业机会还是在瞎编瞎扯，VC个个都是火眼金睛的。
还是一句话，商业计划书要把一个项目的要点讲清楚，不必在乎排版、美术设计和巧言花语，把正事交代清楚为重。
商业计划书要求很简单
没人会要求你把商业计划书必须写得十全十美，但是字里行间，VC一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。当然，你不是职业投资人，你可能会漏掉某些要点，有些你也许认为不重要的东西，对我可能很重要。只要VC对你的项目有兴趣，即使你的计划书里缺些什么，大部分的VC会来和你沟通、甚至设法帮助你。为了提高大家的工作效益，创业者们要理解和尊重VC的工作方式，努力写出一份十全十美的商业计划书，不要玩Tom and Jerry的猫捉老鼠游戏。
有效的商业计划书要涵盖以下21个方面，分前面的“7项基本内容”，中间“7项必不可少的内容”，和最后“7项建议性的内容”，加在一起一共21条。为了方便记忆，我们称之为商业计划书“21条军规”。
商业计划书七项基本内容
项目简介
一页纸的"项目简介"商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。
虽然"项目简介"像是你的商业计划书的"迷你版"，但它并非要包含商业计划书的每一个方面。
注意:
● 用一句话来清晰地描述你的商业模式 -- 即你的产品或服务;
● 用一句话来明确表述为什么你的创新及时解决了用户的问题， 填补了市场的空缺;
● 用一句话(包括具体数字)来描述巨大的市场规模和潜在的远景;
● 用一句话来概括你的竞争优势;
● 用一句话来形容你和你的团队是一个"梦幻组合";
● 用一句话(包括具体数字和时间)来概述你将如何在最短的时间内让投资人赚翻;
● 用一句话来陈述你希望融多少钱、主要用来干嘛。
产品/服务
产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱的?
别说什么"我们要成为中国最大的什么什么......"也别说自己是"最好最好的什么什么......"
相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。
市场
市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。
宏观的：你所能得到的宏观市场数据大概是诸如从iReaserch网站上下载的免费报告，这一类的信息适可而止，VC们大多数对之都一清二楚。重要的是与你的产品直接相关的市场数据，即你的微观市场、你力所能及的市场，这些数据越详细越好。即使你没有这些数据VC自己都会去找的，你有"服务意识"的话，不如先把VC要做的工作都先给做了，这样你拿到钱的时间也可能会提前。
然后，你要说明你如何来行之有效地做市场，别斗胆说你需要1000万去做媒体广告建立企业品牌......初创的公司是没钱玩那些奢侈游戏的;你不如说"我们已经和联想达成意向，通过他们的渠道进行捆绑在全国推广......"
竞争对手
我不相信哪家公司没有竞争对手。
比如说，你研发了一种全新的节能空调，VC都会去行业老大那里打听，比如看看海尔是不是有同类的产品，或者问问海尔为什么自己不研发这类产品，再让海尔谈谈对这类产品的看法和观点......
要是竞争对手也是创业公司，别怕，你应该比他们做得更好，只要你的产品比竞争对手的更先进，我们会支持你，到时候也许我们把对手给收购了，这不就解决了竞争的问题吗?
团队
对于清华、交大等名牌学校的毕业生自然这是一个千载难逢的亮相机会，海龟们也不例外，即使在西半球的某个偏僻小镇上的学校里只泡上了几天，照样也可以在自己脸上贴金。每个人的工作经历也都是重要的内容哦，要是你在大公司比如Google、微软工作过，人们就有可能想象你的水平和谢尔盖、比尔盖茨也不相上下。
悲哀的现实是，我们总是根据每个人身上的标签来判断一个人的能力。不过，常常最能引起我注意力的倒是那些以优异成绩考入顶级名牌大学，然后留级、逃学、退学、缀学的人，就像比尔盖茨和麦克戴尔这类人，他们的歪脑子里常常会有奇特的名堂。
如果你既没有进过名牌的大学，也没有在著名大公司里工作过，千万不要有失落感。你最好不要含糊其辞说"我经验丰富、曾在某某公司工作......"你可以具体挖掘一下你的真实才能，你是学习什么专业的，曾在公司里担任什么职务，做过些什么项目......团队是VC投资的对象，也是VC重点关注的内容，记得除了包装你自己以外，别忘了把你的团队成员也作详细介绍。
里程碑
对于早期的创业公司来说，我最关心的是什么时候公司的产品能够顺利通过各种测试推向市场?什么时候公司账上开始有收入进来?什么时候公司达到盈亏持平?
当然，持平并不是我的最终目的，公司收支打平了，我就有信心给你更多的钱去扩大规模、去进一步发展。创业者们应该明白，无论你创立什么样的公司，账面收支持平越早越好。一个公司开始有收入了，说明公司的产品有市场价值;一个公司盈亏持平，说明它是有盈利潜力的;只有具有盈利能力的公司，才是正真有价值的公司，因而才会有更多的VC会青睐你，给你送来更多的钱。
仔细想好你将迈出的每一个重要的脚步，确定你的公司在走向成功和辉煌道路上的每一个重要的时间节点。
财务计划
财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。但是在早期的创业企业中，这是最最最被忽视的方面!早期创业的财务计划是一个可以讲它三天三夜的主题，让我改天再专门单独自白一下吧。这里只是先做一些要点提示：
除了在PPT中有大概的财务计划介绍外，通常VC对有兴趣的项目一定会要求详细的Excel文件。记住：至少做3年的财务计划，最好做5年，把重点放在第一年。写清楚三张表：
--假设(Assumptions)
--收入预测表(Income Statement)
--现金流表 (Cash Flow)
商业计划书七项不可少的内容
上面七项内容其实你给客户看的公司介绍也差不多是这么写的。但是商业计划书是写给你的投资人看的，不是给客户看的那种公司简介，读者不同，内容、定位、写法、要求都不一样。以下七项内容都是投资人特别关心和敏感的。
股权结构
你要拖我进来当股东，还不想让我知道我将来可能要和哪些人朝夕相处一起共事、甚至一起同床异梦?我迟早一定要问你这问题，你何必不一开始就托盘而出呢?
公司的组织架构
这个问题有两层含义：
(a)公司注册在哪里?注册在海外还是国内?有哪些分公司、子公司、关联公司?投资人的钱从哪里注入?公司的架构关系到股东利益是如何体现的，你最好画一张图表来表达清楚。
(b)你的公司是如何运转的，你有那些部门?你的COO，销售副总、技术总监们是否分工明确，各就各位?还是你既是董事长、又兼任CEO、CFO、系统构架师、人事总监......集大权于一身的封建领主?你最好也能提供出一张详细的图表来。
目前公司的投资额
你有这么宏大的愿景，那么你在你的创业企业里投入了多少自己的钞票呢?如果自己你一分钱都没有投入，VC们通常会非常怀疑你自己对这个创业项目的信心和创业态度。
不要怕丢脸，如果你告诉我你自己投入了仅有的几块钱积蓄但是已经把事业做得像模像样，我绝对不会嫌你寒碜，而是会把你当成英雄。我会放心的把大把大把的钱交给你去打理，同时也会再三关照你，把我的钱当作你自己的钱那样去花，千万不要把它拿去点火烧。
合约和订单
是驴子还是马，你最好有什么合同、意向书、或者订单之类的让我看看。
千万、千万不要对我说，你是一个可以赚大钱的人，不在乎赚那么几个小钱。我和你恰恰相反，我从来不计较明年我是否还能不能吃到红烧肉，我只关心今晚睡觉前我能不能有一小口米饭吃。我不在乎你未来能不能成为一个亿万富翁，你肯定会，我最关心的是你什么时候赚进你的第一块钱。
你也许知道，我是一个死亡谷里的蹦极者，你赚到的第一块钱对我来说有多么的重要，因为它可以买到你和我的救命稻草!!!老老实实地告诉我，你的第一块钱是怎么来的、从什么地方来、什么时候来?
收入模式—清晰的、可信的、明确的
看得见摸得着的收入模式。VC们不在乎你未来能不能成为一个亿万富翁，他们最关心的是你什么时候赚进你的第一块钱，你必须老实交代你的第一块钱是怎么来的、从什么地方来、什么时候来?
估值
这也是一个创业者和投资人不可回避的问题。想好了你需要多少钱?准备出让多少股份?不管你的心理价位是多少，你应该明确提出你的要价，不妨让它作为一个谈判的起点吧。
资金用途
即使你有详细的财务预测，建议你在商业计划书里有一张清晰的列表，把主要的资金用途罗列出来。
商业计划书七项建议性的内容
1. 写商业计划书到底是用Word的形式好还是PPT好?
回答是：没有差别。
2. 商业计划书最好多少页?写多少字?
字数没限制，核心要点说明白就好，不必多写。页数嘛，14页足够可以写出一份出色的商业计划书，外加一页封面，一页封底(联系方法)，共十六页。总之，以上从1)到14)的内容都要包含进去，一条也不能少!
3. 怎样才能找到VC，需不需要有人引荐?
自己找VC和有人引荐的效果差别，至多是如果是熟人介绍的商业计划书，VC可能会找时间快点儿读而已，但对于是否会投资这个项目与否的决定，引荐人起不到任何作用。
VC是一个非常小的圈子，你在网上搜索一下，几分钟内就可以找到全世界所有VC的名单。建议你千万不要将商业计划书用群发的形式发给所有人。你最好稍微花些时间做点回家作业：到这些VC的网站上去看一下他们各自的投资方向和领域，对症下药。如果你做的是生物医药项目，把你的商业计划书发给只投TMT的VC，那只会是有去无回。
归根到底，找VC融钱就是在私募市场上兜售自己公司的股份，就像卖任何一件产品一样，要找对自己的可能买主，做精准营销。不过做好思想准备，出售创业公司股份和卖脑白金不一样，只有很小一个圈子里的很少一部分人会对你的项目有兴趣，你千万别做梦VC会争先恐后踩断你家门槛。
4. 我可以让财务顾问帮我写商业计划书吗?
商业计划书是核心创业团队的任务，是CEO们的War Plan(作战计划)，我从来没听说过巴顿将军出征身旁离不开财务顾问。
通常财务顾问对你的行业并不熟悉，也没有运营的经验，他们只能对你在财务方面的问题做一些解答和帮助，比如在做财务计划时，如果你对此活不太熟悉的话，可以找一个财务顾问咨询一下，但是万万不可将商业计划、财务计划，甚至融资这件大事统统承包给了财务顾问。
VC面对的是你，投资的也是你，如果你没有清晰的业务思路、完整的财务预测，说不清财务数字和你业务发展之间的有机关系，你搞到VC钱的可能性极小。
建议你即使用了财务顾问，也要把他们安排在你的幕后，你自己出面和VC演示与谈判，不要带着你的财务顾问让他(她)到处为你张罗，成为你和VC之间的一堵挡风墙。
5. 我是否要带律师去见VC?
否。律师的工作要在你收到"Termsheet"以后才有必要。
6. 我把商业机密发给VC, 他们会偷走我的Idea吗?
不入虎穴，焉得虎子。怎么连这么一点冒险精神都没有?
有些创业者会要求VC签保密协议之后才发出商业计划书，我不知道这是一件明智的策略与否，至少这样做你会过滤掉一大堆VC，其中不乏是正在寻找你的VC。不客气的VC你要一提出这样的要求，人家便就此挂断，省掉了下面那些婆婆妈妈的琐事。客气的VC会要求你签他们的标准保密协议版本，而不是你律师为你起草的那一份。有些VC甚至明文规定不签任何保密协议。
有意思的是，我每天收到大量商业计划书——并不是我要求他们发过来的而是他们主动发给我的，封面上密密麻麻的已经注明了严格的"保密协议"，意思是我只要收到、看到这里面的内容，出了问题我就得负责。幸亏我是个好人，从不偷东西。要是你错发到一个贼的信箱里，那岂不是把一个百宝箱派人送去了一个贼的面前，同时留给那个贼一张条子说："你不要偷啊"。
我敢说，绝大部分VC都是品行端正的正派专业人士。为什么VC不愿意签所谓的"保密协议"，原因很简单：这个VC桌子上有5份太阳能的项目计划书，如果和A签了保密协议，结果投资了B的项目，A到时候会不会把这VC送上法庭给告了?
7. 怎样才能知道VC对我的项目是否有兴趣?
问得好!教你一个小诀窍。你准备三个钓VC的诱饵：
一. 项目简介;
二. 十六页的商业计划书;
三. 完整的财务预测计划。
垂钓步骤：
(A)根据你回家作业中找到的对口VC名单，写一封简短的邮件，包括一、两句甜言蜜语，附上你的"项目简介"发出去;
(B)如果VC马上有回信，问你有没有更加详细的商业计划书，你应该兴奋地立刻把十六页的那份商业计划书发出去;
(C)在你发出商业计划书之后，VC又主动和你联系，问你有没有详细的财务计划，你应该兴奋地立刻把详细的财务计划发出去，并独自一人去哈根达斯买一杯最好吃的冰淇淋自我暗地里庆祝一下，瞧，你商业计划书所花的工夫见效了!你应该开始做好准备，很可能这VC过几天就会来主动邀请你去他(她)办公室面谈。
(D)如果在两个星期以内VC对你的"项目简介"没反应，你可以再次发邮件，包括一、两句甜言蜜语，并主动附上你的"商业计划书";
(E)如果该VC有正面回复，请把(C)的动作重复一遍。如果在两个星期内该VC对你的商业计划书没反应，你不妨主动再发一邮件询问一下他(她)对你的商业计划书的反馈。如果还是没有反应，你不必再浪费诱饵了，这池子里没鱼。
快速成长企业成功密码
中国有一批优秀的企业，成长速度超乎想象。美的1968年创立，50年成就3000亿;同城同镇的碧桂园1992创立，28年成就1万亿;华为1987年创立，33年成就8788亿;腾讯1998创立，22年成就3800亿;阿里创立于1999年，21年成就3768亿;小米创立于2010年，9年成就超过2000亿。我们在研究这些企业快速成长的背后，有一个惊人的相似——非常注重经营体制建设与创新，与此同时，他们几乎都采用了事业部或类事业部经营体制。难怪，管理学家罗百辉认为：经营体制创新是企业最大的创新。
接下来探讨快速成长企业的成功密码——事业部经营体制建设与创新。
什么是经营体制?一般包括企业管理机制、制度、流程三个问题，三位一体，这三个问题也俗称管理体系。经营体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业责权利及利益关系，比如职能部制、矩阵制、事业部制。管理机制是经营体制中最核心的要素，最关键的内核。其以经营为主题，以激励、分权、用人、考核为主要内容，解决的是企业的动力和团队的活力问题，也是本文讨论的重点;制度与流程以人和事为主题，通常来说，就是制度管人，流程管事，解决的是企业的能力和效力问题。
经营体制变革与创新是企业最大的创新
无论互联网、大数据的兴起，还是传统行业的升级，公司的规模和盈利能力的成长，都离不开经营体制的创新。很多企业在行业机会窗口打开多年以后，企业规模一直在30-50亿上下徘徊不前;还有一些企业，在行业处于蓝海时期切入，在技术、市场、资源上也有禀赋优势，但是随着行业竞争的发展，自己却逐渐被淘汰出局，市场规模不断被新进入者超越。所有的这一切，根本原因是企业的核心能力中，缺少一块非常重要的能力——经营体制的建设创新。经营体制是公司最持久的核心竞争力，也是确保企业持续跑赢大市、甚至在红海市场能够引领行业发展的关键所在，更是确保企业基业长青的关键因素。无论是新兴互联网企业阿里、腾讯、小米，还是传统的华为、美的、GM、GE,都是把企业的体制变革与创新放在头等大事来抓。
经营体制的内核是什么呢?是管理机制，其背后都有六大机制。今天我们主要来讨论在事业部经营体制中，适用于成长型企业快速规模化的六大管理机制建设与创新。目前困扰中国企业家有三个常见问题:一是快速规模化后，经营体系跟不上业务发展需要;二是通过收购兼并以后的公司,与控股公司文化不统一、管理不统一、政令不统一的问题，最终导致收购的风险不受控，基至整合的失败;三是企业好不容易从0到1到成功以后，企业上升到一定的规模后，企业再无法超越自我，停滞不前。要彻底解决这三个问题，只要一招，即可搞定，那就是——经营体制。
成功实践事业部体制的著名企业
要构建六大管理机制，我们先回顾事业部经营体制。事业部起源于美国通用汽车公司，1908年，杜兰特创业通用公司，奉行的是广泛收购、急速扩张、独断专行的原则，到1920年，已收购50多家公司，但被收购的公司仍然和以前一样“独立运行”。公司总部除杜兰特本人和几个助手外，没有专业的职能部门来进行管理体系建设和创新，导致通用公司像个大拼盘，50多家公司各自为阵，互不通气，战略与管理均不能有效协同，这种杜断专行和缺乏全面管理的组织，使通用险遭灭顶之灾。杜兰特不得不请摩根和杜邦公司帮忙。最终请基隆做为职业经理人进入公司担任CEO，全面改组通用。斯隆主政通用以后厉行变革，全面创新经营体制，推进以“分权”为核心的事业部制，建立现代化的企业制度，不仅使通用汽车起死回生，而且为快速规模化的企业树立了经营体制成功的典范。到1970年后，通用在全球汽车领域已处于绝对的领先地位。事业部经营体制后来被欧洲、亚洲一些先进企业引入，早期，亚洲最为成功的是松下。松下推进事业部制，使其成为全球500强公司。
1997年，事业部来到中国，美的是第一家将事业部体制引入中国并获得极大成功的企业。方洪波29岁，充当通用汽车公司斯隆的角色，任美的最大事业部即家用空调事业部总经理，对美的落后、僵化的职能部制进行变革。三年以后，2001年，美的空调从行业第13位迅速进入行业前两名，仅列格力空调之后。美的不仅仅成功地引入事业部制，而且对事业部体制进行改革创新。方洪波在借鉴通用、松下推进的事业部制基础之上，发扬光大，结合中国企业特点和东方文化的差异化，进行不断地创新和体制变革，成就了今天真正意义上的中国事业部制母本。在全球范围内，由事业部衍生出的BG、BD、BU、阿米巴、生态链模式，其本质上都是事业部的衍生模式，只是叫法不一样。
中国实施事业部成功的企业非常多，华为是其中一家，华为处于通信IT行业，早期时期，其业务主要做通信交换机，华为没有采用事业部制的必要，但是经过30年的管理实践，横向多元化及纵向产业链拓展过程中，殊途同归，最终采取了事业部制，其称之为事业群(BG，多个BD汇集成BG)，对于项目制及集成工程类的业务，华为在BG的下一级直接采用BU,进一步细化事业部体制，每一个BU都是一个缩小版的事业部，每个BU在用人、决策、资源、客户导向上均拥有非常大的决策权。
腾讯也是一家以经营体制创新能力见长的互联网公司，2005年即采取事业部制，2012年升级为事业群制，使腾讯成功地由PC互联网企业转化为移动互联网公司。2018年，腾讯再次优化事业群经营体制，由七大事业群变成六大事业群。
阿里于2018年，进一步强化事业群，公司进一步优化为七大事业群，形成统一策略，为全面实现新零售提供强大的经营体制支撑。此后，阿里系在新零售领域比其友商表现出更有灵活性和适应市场性。
全球实施事业部制的500强著名公司除了GM，还包括微软、GOOGLE、GE、SUMSUNG、京瓷、KDDI、霍尼韦尔、甲骨文等等，都将事业部体制做为公司最重要的无形资产和组织战略，长期坚持。事业部制是企业做强做大、实施规模化战略的最佳经营体制。显然，无数的企业都尝试着用事业部来解决企业规模化成长的问题。据统计，80%的企业实施事业部制都流于形式，没有获得成功，无法支撑企业战略的实施，只有10%的企业成功地获得事业部体制的成功，并享受到体制变革带来的发展红利。
事业部体制的内核——六大管理机制
要成功实践事业部制，首先要深刻理解事业部制下的六大管理机制。
管理机制一：组织机制
组织机制包括组织结构，决策模式，管控体系。
组织结构首先要确保开放型问题，才能成为学习型组织，这是确保公司管理不落后的重要保障。另外，组织结构要形成敏捷型特性，以快速的适应市场导向和行业竞争;三是要成为扁平化型组织，组织层级一般来说越少越好。
决策模式可以从两个维度来解读，从治理角度上来说，主要解决的是从股东层到经营层，从总裁到业务主管，各自层级的决策定位和职责分工;从决策模式来看：是集体决策还是个人决策，即人治还是制度治的问题。
管理机制主要解决的是当企业规模变大、多元化以后，是老板、董事长一人管控还是靠管理系统驱动来实现。如果老板个人不做出改变，管理体系再强大都没有意义。而且这类企业通常有一个特点——老板从0到1成功以后过度自信，摆脱不了路径依赖，按过去成功的经验来管理企业，总觉得花高薪招聘来干部能力不行、眼光不行、执行力不行。其结果就是管理体系失效，老板继续日复一日的指挥每一个部门，每一个人，触角深入到每一个业务领域。与此同时，管理体系的干部却如坐针毡，时间长了，纷纷离职，最终的结果是：一年四季，这个企业都在招高管——人力、财务、营运、营销负责人招了个遍，阿里、腾讯、华为、美的挖了个遍，但最终的结果高管一茬一茬地换，人一波一波地招，问题依就解决不了。在中国，这样的企业不少，有很多还是上市公司。
真正意义的管控体系是相对于业务的，业务体系通常指研产销;管理体系通常指的是财务、人力、营运、战略、合规。早期很多企业只有业务体系，没有管理体系，这恰恰是很多老板起初成功的逻辑，结果到了一定程度，业绩做不上去了，才发现管理桎梏了业务的发展。所以管理和业务是一对孪生兄弟，相辅相成，没有管理的业务做不大，没有业务的管理做不实。
管理机制二：分权与决策机制
事业部有一个非常典型的特征——分权，分权的背后逻辑是因为企业多元化以后，原来中央集权模式的决策质量和效率下降了，不能适应业务的发展，所以只能通过分权分责，来提高专业决策能力，提高细分领域的决策质量。通常，分权与授责是不能分开的。分权不授责，就会出现有权力不承担责任，这样就失去了分权的意义，也失去了事业部制的根本。另外一个问题是授责不分权，这是违背事业部的底层逻辑的，其结果就是形而上学，叫的是事业部制，实际是中央集权制，业务最终是做不起来的，执行力和其结果都非常糟糕的。
分权与决策机制最重要内核是“市场导向”，即以“客户为中心”的前提下，向一线配置更高的决策权，在美的叫首问制，也称为“客户至上”。在这样的分权原则下，一线业务人员有竞争压力的同时，能实现快速决策和拍板，这样其抓取市场机会的能力就越大。
分权与决策机制构建时，还有一个重要的逻辑是：要与决策者的能力匹配，如果决策者的能力达不到要求，分权过度会造成风险。所以美的推进分权有一个重要的原则：即集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。有了这个原则以后，不会出现一放就乱，一收就死的问题。
最后，关于分权与决策机制里，还有一个重要的原则“一收一放”。对于与业务有关的权力，尽可能配置到一线;对于管理体系权力，如组织体系、用人标准、企业文化、公司战略，公司管理标准与价值观，尽可能集权，以确保公司的标准和文化的一致性。
第三个机制：分层分级的治理机制
分层分级机制正如军队里的“军师旅营连排班”的模式，不能越级指挥，也不能越级担责，一级管一级，一级指挥一级，看似简单的道理，但是很多企业老板在这个问题上，吃了大亏，犯了大错，栽了大跟头。解放战争时，蒋介石在这个问题上也犯大了大错，导致几场关键战役失败。
为什么这个问题重要呢，举一个例子，只要越级指挥，一定会造成两个不可弥补的后果：一是组织失效，也就是因为你的越级指挥，你的直接下级就架空了，组织分级管理和担责就失效了，二是造成不信任的后果，当你直接指挥下级的下级，你的直接下级一定会产生不被信任的感觉。信任是现代组织里最底层、最核心的价值观。如果失去了信任，这样的组织不可能变成卓越的组织、成长型的组织，这样的团队也失去了创造价值能力。
分层分级管理做得最好的组织就是中国党政军体系，中央到地方，一级管一级，卓有成效。比如这一次抗新冠瘟情，就是分层分级管理取得卓越成效的典型表现。
前面三个机制是关于事业部的组织层面的。大家都知道，一个公司的战略是否能落地，目标能否最终完成，有两个非常重要的承裁主体，一个是组织，另一个是团队。团队是依附于组织上运行的，所以前面三个机制是关于组织的，接下来，我们解读关于团队的三个大机制。
第四个机制：育人用人机制
人是企业里最核心要素，最重要的资产，华为在《华为基本法》中阐述：“人是企业最宝贵的财富”。美的何享健在30年前就说过一句经典名言：“宁可放弃100万的利润(笔者注：大致相当于2020年2000万的购买力)，也不可放弃一个对企业有用的人才”。通用杰克韦尔奇说：“企业家最重要的职责是用人、培养人”。
可见，很多中小企业家在自己创业的时候，自己用自己时很成功，但是他不能将这种成功复制到职业经理人和团队上，导致企业要么培养不出人才，要么用不好人。
该机制的关键是：企业最高决策者首先要在文化上自信，要相信自己的内在机制能培育出优秀的职业经理人;其二，要形成培育人的能力和组织;其三，用人的关键是责权利能匹配。责在一定意义上是给平台;权是操作空间，也是被信任的体现;利则表现为短中长期的利益，即职业经理人对自己努力创造的溢出价值，应有分享的权利;能，表示用人之长。责权利能的四位一体的关键是：权责分明，利能匹配，机制开放。有了这三点机制，就等于职业经理所追求的事业平台、物质财富、价值实现都开放性地匹配。他不拼命也会拼博。
用人和育人是不能分割开的。企业如果不能源源不断地做“人才造血机”，用人机制是无法形成优胜劣汰的，如果不能优胜劣汰、末位淘汰，事业部六大机制最关键的机制是存在缺陷的。GE每年对各级员工实施15%的淘汰，这显然是经过130年的成功经验而来。中国高绩效的公司比如华为、阿里、腾迅、美的、平安都有类似的用人机制。在育人机制上，除了文化自信外，育人机制最重要的不是仅仅设立一个培训部门做培训;育人最实用的办法是在战争中成就人，从业务一线中提拔人。华为任正非：“将军不是培养出来的，是打出来的”。美的有一句名言：赛马不相马。中国古老军事战略里有一句至理名言：宰相必起于州郡，猛将必发于行伍。所以，企业培养人一定要从实战中发现人才，培养人才。
育人用人是一把手工程，不要交给人力资源部。德鲁克说：“培养人是CEO最核心的职责”，他继续指出：“企业其实只有一项真正的资源——人”。美的创始人何享健说过一句最经典的名言：“我最大的成就，就是发现了方洪波”。任正非说：“我70%的精力在人力资源上”。海尔张锐敏在用人育人上更是一针见血“作为领导，你可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处;下属的素质不行，不是你的责任，但是你提不高下属的素质，则是你的责任”。
第五个机制：预算考核评价机制
这个机制最核心的决策点在于：战略目标分解的合理性，即预算目标的合理性。通常，绝大多数公司都会将预算目标落实到部门和业务单元，如果预算目标不合理，考核目标也就存在问题，一旦考核值存在问题，那正确地创造价值、评价价值、分配价值在源头上存在缺陷，难于执行。用美的的话来说就是：“敢给钱，会给钱，给好钱”的源头存在设计缺陷。
何为“合理”?有两个评价维度：一是与组织和团队的匹配契合度，如果目标过高，团队无法完成，考核已经不是目标的管理杠杆，而是目标实现的累赘。如果目标过低，则团队会失去战斗力和狼性，过高和过低，都会产生负能量。所以预算与考核是一体两面，不可割裂。第二个评价维度就是预算与考核指标的形成过程，要有交互式沟通机制。确保团队从上到下，能清晰理解战略的同时，管理部门要充分地接纳团队的意见和建议，要允许团队里有不同声音的存在。确定预算和考核过程不可专制式地自上而下下达，也不可以自由主义式地由下而上自行申报。而要进行交互式沟通和匹配，这对HR、财务部门的专业性提出了更高的要求。
预算考核评价机制第二个关键点是：考核指标要与基于战略目标的预算相匹配，战略目标要指向何方，考核及评价的权重就指向何方，这是确保目标实现的关键点。
预算考核评价机制的第三个关键点：客观、公平、公正，这既是践行企业价值观，也是保证员工对公司的忠诚度和凝聚力的关键。
第六个机制：是关于绩效激励机制
绩效机制通常与考核评价机制属于一体两冀，不可分割。在企业快速成长期，绩效激励机制一般采购“高压力、高业绩、高收入”的模式，无论是碧桂园的“年收入1亿元区域总裁”，还是华为“1000万级国家经理”，以及美的“5000万级的事业部总裁”，都体现出了“三高”绩效文化。美的在绩效机制上非常成功，1997年，美的重塑核心价值观时，把“价值为尊，利益共享”这八个大字，挂满了办公区，每个新员工进入公司都受到了耳濡目染。
建立第六套机制有四个关键点：
一是敢给，关键点在于老板需要有价值分享的勇气和胸怀。很多老板过不了“钱”这一关。其实，这是老板的格局和认知问题。高绩效建立的前置条件和潜在逻辑不是分老板的钱，而是将大家创造出的溢出价值拿出来一部分分配给团队，其关键在于“开放性”。如果老板真把自己当成老板，多赚的钱都是老板的，把团队都看成“打工的”，这个价值分享的底层逻辑就不存了。所以这几年提得特别火的职业就是“事业合伙人型职业经理人”。
第二个关键点是激励的公平、公正性，即“会给”，分享出来的价值要有公平、公正的机制、制度、管理文化支撑，要形成闭环，要能扬优抑恶。
第三个关键点：绩效设计要用立体化思维，短、中、长期结合。一般来说，基层重短期，高层重长期，专业干部重项目，管理干部重系统。
第四个关键点是“开放”。也就是说，对员工的激励一定是向市场经济一样开放，是“创造价值大者获得更多回报”的思维，而不是平均主义，大锅饭，更不是讲苦劳的地方。
如何建立基于六大机制的事业部体制
最近十年来，事业部体制在中国受到热棒，这是所有企业老板期待的经营体制创新之方向，有些也称之为管理体系建设。但是，由于很多公司将事业部管理体制变革与创新的职责给予了人力资源部，这是一个错误的顶层设计。
首先，企业的体制创新属于战略层面，是一个系统工程;
其二，中国真正能把事业部体制理解透，并能成功地实践的高端人才不多。要么是学者理论型，他们理论讲的非常透彻，一套一套的，但是没有实战经验，所以请他们来做企业顾问，搞管理体系搭建，基本不成功;要么从优秀的企业挖人力资源总监，来推事业部制，但由于这类人才大多数高度不够，没有业务经验，更重要的是不能将理论与实际进行创新地变革;
其三，人力资源干部属于专业干部，大多数不懂业务逻辑，而且关键是他们没有系统管理权，所以成功落地的并不多。
对于企业实践事业部制效果不佳的主要原因上面做了分析，接下来，我们探讨如何建立基于六大机制的事业部管理体制。
首先，建立事业部管理体制的有六个前置条件。
一是管理体制建立与变革是一把手工程，属于战略层面的工作，最高决策者要亲自参与。
二是变革领导者要有非常强的领导力，对于经营体制创新，既要有理论的高度，也有实战的经验，还要懂战略、人力、营运，最后，还要有业务背景。
三是要有系统变革权，因为管理体制涉及到人力、行政、财务、战略、营运等。
四是变革要有足够的耐性和定律。变革会反复，会触及到一部分人利益，而引起变革的反弹或反复，引起阵痛。经受不住挫折和寂寞，变革是很难见到黎明的。
五是变革领导者要有人事权和激励权，尤其是对影响变革的主要干部要有任免权。
六是变革领导者要参与到变革决策研讨中去，如果只做执行者，不参与决策，变革领导者不是真正的引领者，而是执行落地者。战略制订与战略落地是一个完整的系统和闭环，分割开来，会影响战略落地。
其次，建立事业部管理体系要具备两个核心的必要条件。
一是变革引领者要有强大的领导力。何为领导力?罗百辉在《全息多维领导力》里指出：一是变革力;二是持续学习能力;三是开放和自我否定力;四是沟通力、号召力;五是决策力、决断力;六是执行力，管理者具备这六种能力，就是拥有领导力的管理者。
二是企业文化与价值观要表里如一。企业文化的背后是老板文化，老板文化又是老板价值观的体现，只有老板做到表里如一、言行一致，管理体系建设与创新才会具备必要的基础，挂在墙上的企业文化才会成为团队的心灵鸡汤。经营体制变革成功的企业有一个共同的特征——老板或最高领导者手表里如一。任正非能做到表里如一，何享健能做到，马云、马化腾、松下幸之助、方洪波能做到。所以他们的员工能用先进的企业文化和价值武装自己，个人强大了，团队就强大了，团队强大了企业就强大了。
最后，我们探讨构建基于六大机制为内核的事业部九个禁忌。
在组织体制建设过程中，如果不出现以下九种情况，事业部的组织体制建设与创新获得成功的概率会大幅度提高。
禁忌一：双重标准，对自己自由主义，对员工和下属马列主义。在变革和完善组织体制建设过程中，失败最多的原因是老板改变不了一言堂的工作习惯。一言堂本质上是老板把个人所有的价值观和习惯临驾于企业之上——他的潜在逻辑是：企业是我创立的，要求所有的人都按我过去成功的经验来做事，企业就成功了，这时候，贴在墙上、挂在网站上的企业文化只对员工有约束，对老板来说是身外之物。这样的路径依赖和经验主义思维，是永远实现不了组织体制的现代化，更谈不上经营体制创新，最终企业也是长不大的。
禁忌二：角色认知定位不清、甚至错乱。董事长、总裁、总经理、总监、主管分工不清，定位不清。
禁忌三：分责不分权，责权不对等。如果组织最核心的价值观存在问题，是很难实现通过组织裂变来做大做强企业的。现实生活中，典型的作法是：想让马儿跑得快，但又不给马儿吃草。
禁忌四：不论功行赏。员工创造了价值，公司的激励及分享价值出现了问题。分享价值是事业部制以及组织体制建设最核心、最关键的部分。如果总认为“我已经支付了工资和标准年薪给员工了，多创造的价值也不可能是员工的，当然是老板的”。这就是典型的不分利思维。不分利、不分享价值是事业部体制实施失败根本性的原因。
禁忌五：把员工视为打工者。20年前这句话一点也没有问题，但是到了大众创业、万众创新的互联网分享价值时代，这句话是落后的，也是错误的。进入互联网时代和大数据时代，员工对公司的信息非常透明，分享文化已深入人心，深入员工的底层价值观。这时候，员工的自我意识、平台意识、分享意识大大增强了。
禁忌六：高层领导固步自封。自我学习、自我否定，应该是老板和管理层的常态和基本能力。由于篇幅受限，这里不详细解释，有兴趣的可以去精读彼得·圣吉1990年著的《第五项修炼》。
禁忌七：战略目标大跃进。目标大跃进是企业管理层缺乏战略定力的表现，也是组织体系和团队无法承担目标而直接导致组织失效的根本原因。我们可以借鉴华为BLM到BEM的战略分解法看，从市场洞察到战略意图，业务设计到战略目标视之为战略制定;从目标分解，到组织设计、团队再造，文化再造称之为战略执行。很多老板市场洞察能力非常强，看到业务机会，所以一下子非常兴奋，制定了高不可攀的目标给团队，结果现实非常残酷，完成率非常低，但他没有意识到问题所在，总认为是团队执行力有问题。
禁忌八：缺乏契约精神。德鲁克认为：诚信是企业最核心的价值观和文化。公司高管如果与员工之间失去了诚信与契约精神，员工对公司和高管马上产生情绪对抗，组织和团队的执行能力立马打折扣。对于企业体制变革和创新这类难度系数高的工作，员工很难和公司保持一致方向。
禁忌九：运动式变革。有些公司要求经营体制建设与创新，一下子出成果，立竿见影。这类短期行为是管理变革的大忌。众所周知，管理变革比业务变革更为困难，主要原因在管理变革是一个系统工程，涉及到整个公司，有时间维度和空间维度的问题。另外，这类型的变革一般会触及部分中高层员工利益和管理边界而触发自我保护意识，自发产生抗性。所以管理变革一定要坚持长期主义，不能搞运动式、搞短平快式。
企业快速成功的四个重要公式
做大做强，是所有成长型企业不二的命题。从业务的角度上讲，无论是横向多元化，还是纵产业链发展，都是对的，只要有自身的核心资源和能力匹配。但无论采取哪种业务战略，都必须要有管理机制、团队以及优秀的企业文化、价值观支撑。
我们把企业业务的成功、规模的成长、团队的再造、组织力创新都统称之为企业的成功或局部成功。我们总结出企业成功或快速成长的四个重要公式：
公式一：企业成长能力=战略力(老板成长力)*管理机制*团队力*创新力*资本
公式二：企业成功=(资本+业务战略+组织+团队)*管理机制*企业家成长力*创新力
公式三：组织力=组织结构*组织决策力*组织机制
团队力=员工能力*员工意愿*用人机制
通过以上四个公式，我们不难发现，未来企业的成功最核心的要素不是资本，不是经验，更不是社会资源，而是基于创新基础之上的组织建设能力、经营体制创新能力及团队再造能力。
基于六大管理机制为内核的事业部体系的精髓，总结为：用人，分权，价值分享这三大要素。无论采取哪种经营体制(中央职能部、矩阵式、事业部制)，企业成长面临的最重要成功要素是用人、分权，价值分享。综上，专家认为：事业部体制是承载用人、分权、分享价值最佳的经营体制，也是成长型企业快速实现规模化、取得成功的密码。
管理是实践，知易行难。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。
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