区域性银行数字化转型缺少组织配套，业务、技术融合困难

据信通院最新研究数据,2020年我国数字经济规模已达到39.2万亿,较上年增加3.3万亿,占GDP比重为38.6%,同比提升2.4个百分点。随着新一轮科技革命和产业变革的持续推进,叠加疫情因素影响,数字经济已成为当前最具活力、最具创新力、辐射最广泛的经济形态,和国民经济的核心增长极之一。

数字经济浪潮下,各行各业纷纷求变。然而不少企业在数字化转型过程中存在一个误区,即“重技术、轻组织”。数字化转型是一个复合型的“系统工程”,需要在业务、数据、技术层面紧密配合。随着数字化建设日趋深入,传统组织架构的瓶颈效应正愈发凸显。

近日,腾讯云联合毕马威及18家银行发布《区域性银行数字胡转型白皮书》(以下简称《白皮书》),当中提到组织配套已成为制约区域性银行数字化转型进程的重要因素之一。

和大型银行相比,区域性银行规模较小,组织架构相对扁平化,部门设置灵活,推动敏捷转型的阻力较小且落地较快。同时,区域性银行通常为本地唯一或少数法人银行,决策链条短、决策效率高,能够第一时间对于客户需求做出相应反馈,有利于产品创新和差异化服务。

尽管船小好调头,但据《白皮书》显示,被调研银行中仍然有54%反映“缺乏合理的组织抓手和工作机制”,导致业务、技术、数据融合困难。这一方面是因为银行的传统组织架构强调条线分工,各条线间存在部门壁垒,员工较难跨条线协作,另一方面是因为前台业务人员在短时间内难以改变传统业务思维模式,迅速建立数字化的认知和敏捷工作方式。

针对这一问题,区域性银行该如何打造适配数字化时代的组织和人才体系,突破转型瓶颈?对此,《白皮书》给出了“新敏捷”的指导思路。

《白皮书》指出,数字化转型是“一把手”工程,决策层的数字化思维将对全行员工的转型认知、转型期待、转型定力等产生至关重要影响,进而影响数字化转型的效果。由于数字化转型涉及到全行的各个层面,特别是与全行发展战略和重大决策紧密相联,因此需要决策层将“数字化为先”的思维理念和机制体系贯彻始终。

人才是数字化转型的基石,在“数字化为先”理念的指导下,银行需要着手构建自己的数字化人才体系。为加快人才储备,《白皮书》建议区域性银行在产品经理核心制的基础上,将部分科技人才前置到业务部门,由科技部门与前置的业务部门共同管理,定期轮换,从而加快复合型数字化人才的培养。

架构层面,为实现一体化统筹和敏捷响应,区域性银行可以设立数字化转型管理办公室,负责牵头全行数字化转型,其关键职能包括需求统筹、架构管控与项目群管理。同时在业务层面,针对存在业务共性且有具备一定专业门坎的能力领域例如智能风控、数据建模等,设立中台型数字化创新组织,通过中台集中培育并有效赋能前台。这种新型的组织模式可以把握中台共性能力与前台个性需求之间的平衡,显著降低关键共性能力的重复建设与浪费,提升共享复用程度,从而加速业务创新。

此外,为了更好地应对市场的快速变化将新兴技术投入到实际业务中,区域性银行还可以选择可靠的合作伙伴开展跨界融合、协作创新。以厦门银行为例,其与腾讯云合作共建联合创新实验室,在金融云基础设施及服务、场景金融创新、云原生业务系统开发等领域开展联合研究与技术攻关。腾讯云不仅将基于云计算和分布式架构方面的领先技术和经验,助力厦门国际银行推动三中心多活金融云技术架构落地,还将基于腾讯蓝鲸自动化平台,助力厦门国际银行构建以“事前智能预警、事中快速定位、事后故障自愈”为目标的智能化运维体系。

《白皮书》显示,越来越多区域性银行已经意识到了组织架构升级的重要性,57%的银行将在下一阶段着重推动数字化组织机制的配套转型工作。“新敏捷”的建设思路将为它们提供具体可落地的指引,对于加速区域性银行数字化转型整体提速具有重要推动作用。

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