从双汇发展到万州国际，是谁在书写商业传奇
双汇集团是中国最大的肉类加工基地，农业产业化国家重点龙头企业。而最近，吃瓜群众的围观将向来低调的双汇掌门人万隆推到了风口浪尖上。在吃瓜的同时，不妨来一起探秘万隆跌宕起伏的一生。从他力挽狂澜拯救濒临倒闭的肉联厂，到发展双汇，创建万洲国际，跻身世界500强，这一路的发家史兼资本局、兼父子宫斗剧，比电视剧还好看。
铁道兵的烙印，万隆的人生底色
1940年，万隆出生于漯河。
毫无疑问，那是一个艰难的时代。万隆自己就说过，“小时候基本没吃饱过，经常去挖野菜、刨草根。”
20岁时，高中没毕业的他就跑去当铁道兵，先后辗转于福建、黑龙江和云南等地修铁路。直到1968年复员，他被分配到双汇集团的前身——漯河肉联厂工作。
参军的经历影响了万隆一生，军人的烙印从家庭到事业，伴随他一生，抹之不去，为他后来打造庞大的商业帝国及眼下这场父子局埋下伏笔。
“锻炼了胆略、意志和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他身上有着军人的胆量和气魄，很注重锻炼，并严格遵守作息纪律；他极其痛恨迟到和不守规则，心直口快，不怕得罪人；除了工作，日常没有什么爱好，他不抽烟、不喝酒，更不爱参加各类社会活动，生活机械、单调，甚至是无趣；他一向我行我素，内心强大到一切外界的批评对他来说都是浮云……这些在后来成为企业领导后都表现得淋漓尽致。
事实上，中国老一辈的知名企业家中，不少人都经历过军营时光。除了万隆，耳熟能详的还有任正非、宁高宁、王石等等，他们的传奇商海生涯无不彰显着他们军人的热血本色。严谨务实，不达目的不罢休是他们共有的底色。
也正是凭着利落沉稳的做事风格，万隆在进入漯河肉联厂工作后，一路从办事员晋升到办公室主任。
多年工作，万隆对厂里情况比较熟悉，多次提议改善生产经营，开发新产品，但都未被领导采纳。直到1984年，改革的春风把他推到领导岗位上，万隆临危受命成为肉联厂第一位民选厂长。
自此，万隆得以大展身手，迈向了他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑的第一步。
铁心硬手抓管理、搞改革
新官上任三把火。
担任厂长后，万隆决心要改变厂里的闲散氛围，先把平日里爱摸鱼的副厂长统统换掉，重新“组阁”。这件事轰动一时，连市长都惊动了，找到他说：这些厂长你不能都换完了啊。
但是万隆“手硬”得很，后来甚至连一位在厂里犯过错的市领导的侄女也开了。
不仅如此，他还铁了心要改革。
多年来，漯河肉联厂都是“守着金碗要饭吃”，在旧的生产模式里打转转，每年靠国家补贴过日子。每逢淡季，工厂停产，厂里连年赔钱，11年累计亏损530多万元，几乎业不抵债。
好在改革使企业有了生产经营的自主权，万隆作为企业的法人代表，决定要根据客观形势，首先打通货源、销售两个渠道，积极扩大货源基地和销售市场，变生产型为生产经营型。
1984年，他开始搞议价猪收购。
有很多人去告他的状，说他议价收购生猪，搞乱市场价格。但万隆没有“收手”，顶着压力干了满了一个月，最后拿着在淡季的8月净盈利2万的可喜成果赴省汇报。
省公司领导全部参加了，犹如五堂会审。好在漯河肉联厂一改26年亏损史让领导有了“难得糊涂”的精神去宽容了万隆先斩后奏的冲动。
此后，“漯河经验”成了省内同行竞相学习的榜样。而万隆，已经走得更远了。
敢闯敢试，一路向前
漯河肉联厂后经改组，成为了双汇集团。在国内卖猪肉竞争越来越大的时候，1986年万隆开始向苏联大举出口分割肉。当时，国内生产企业还很少拥有出口权，他就跑到省里，跑到北京软磨硬泡要来指标。
凭着这种绝不容情的雷霆管理手段和敢闯敢试敢为人先的改革精神，双汇5年间就成为了全国最大的肉制品出口基地。
1992年，万隆在调研中看准了火腿肠这个具有巨大市场潜力的新产品后，于是力排众议砸了1600万元全部家当，从日本进口10条火腿生产线。投产当年，产销的火腿肠便突破1万吨，第二年突破了6万吨，实现利税达7015万元，并取得了北京“92国优精品博览会金奖”、92年度最受河南消费者喜爱的商品、“中国公认名牌产品”等近20个荣誉称号。
后来在总结中，万隆写下了这段话：
“通过这几年的实践，我得出这样一个结论：市场有情也无情，只要心诚‘招’就灵；找市长不如‘拜’市场，与其低头盘算不如深入市场转一转。”
铁心硬手，担当实干，敢闯敢试，是那个时代企业家的基因。
这样的基因，也让后来的万隆，做出一个个让人震惊的决定。
1999年，万隆决定销售冷鲜肉，改变了中国生鲜肉类没有品牌的历史。
2007年，双汇国际成立，将总部设立在香港，意在开拓海外市场，实现企业在全球的资源优化配置。
2013年，万隆的双汇国际斥资71亿美元，并购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德公司，从此改变了世界猪肉行业的格局，创造了中美历史上最大的跨国并购案，成为中国肉类发展史上的大事件。
这个决定，是万隆引领双汇的再一次深度改革，是双汇在国际化进程中迈出的关键一步。在这之后，为了更好地适应企业的全球化发展，万隆逐步构建起全球化管控体系，实行国际化经营、本土化管理。通俗点说，就是这次收购软实力上的价值不可估量，它不仅让双汇获得一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。
2014年8月5日，万隆并购后一年时间内，整合中美欧100多家所属公司，组成万洲国际在香港上市。
2016年，万洲国际跻身世界500强名单。
2017年，万洲国际实现销售收入1512亿元，进入香港恒生指数成份股，成为大蓝筹。
万隆在欣慰之余说：“我们在肉类企业中排名第三，而排在我们前面的是美国的泰森食品公司和巴西的JBS公司。我觉得我们还有很大的提升空间......”尽管迎来了实体行业的高光时刻，迈出了企业的荣耀一步，万隆还是不满足，还有更高的追求。
接班人要满足两个条件
2013年，万隆表示自己尚未考虑退休。
2015年，万隆在接受《第一财经》专访时说，相信只要机制设置好，就不担心选拔不到人。通海还透露正准备建立一套接班人考核机制，一要量化标准，二要竞争上岗。当时万隆预计， 2017年任期结束换届时，如果接班团队条件成熟，他就会“退休”。
2018年，万隆的两个儿子万宏建、万宏伟进入双汇的决策层。孙子辈也开始在万隆一手打造的商业帝国关键岗位上崭露头角。种种迹象显示，在创业30多年之后万隆或将要把权杖交接到下一代人手上。外界也纷纷猜测万隆此举颇有“交刀”之意。
如今3年过去了，81岁的他仍然奋战在一线，同时还迎来大儿子万建洪的一纸檄文。
虽然万隆并不会因此就“妥协”，毕竟当年他铁面无私辞掉几名副厂长和几十名员工，有人往他家里扔黑砖，甚至有员工拿着杀猪刀当面恐吓他，但万隆眼睛眨都不眨一下，说“憋的就是一口气”。
有网友说，当骨肉亲情与公司商业利益关系纠缠在一起时，企业家的纠结与痛苦是必然的。比如任正非，他的女儿孟晚舟自2018年年底遭到了加拿大当局的非法批捕，尽管作为一个父亲，任正非在近1000天没见到女儿的情况下已经思念到了极致，但是他也明确的表示绝不会用华为的利益换女儿回国。
而强硬了一生的万隆，如今的境遇或许更让人唏嘘。任正非是对孝顺强干女儿的牵挂，而万隆则是要承受儿子与之反目。作为一名80岁的老父亲被亲儿子不顾体面公开“讨伐”，只怕强硬的态度背后，更多的是痛心。
万隆鲜有出现在公众媒体，他的家庭以及他和两个儿子的关系也鲜少曝光，但当我们回顾他军旅生涯和创业生涯，不难想象他对家人的爱是深厚而低调不外露的。或许直接造成家庭内部分崩离析的，是万隆一心想要让双汇抹去“个人英雄主义”，更多依靠集体智慧去决策。这样的决定，执行起来多少带有“不近人情”的意味。
万隆曾坦言，自己最关注两件事一是资本，一是人才。对于后者，万隆启用了颇有特色的用人机制。
双汇严格执行竞争上岗所有从上到下的管理层每年、每季、每月均有一个任期目标，一旦任期结束必须参加考核评审多达五十余人。万隆建立了专门的考核机制，若管理者考核很差，或者有诚信问题则会被评审驱逐。这套以竞争为原则的员工考核体系足以震慑所有管理者。对于管理者而言，这套制度像一把指向自己的早已上膛、随时开火的手枪一个大区总经理上午还能趾高气昂地参加会议，晚饭时他即可能陡降为普通员工从后门羞愧地溜走。
我们都知道，国人向来崇尚“血浓于水”的骨肉亲情，血缘之亲是已经沉浸在中国人骨子里的。一边是骨肉亲情，一边是企业利益，小到对企业用人的标准，大到对于接班人的培养，万隆接下来如何，只能静待了。
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