深扒江边城外“人才战略”：一位“承包人”如何做到1.2亿元年营收？

最近疫情又在全国各地反扑，时局动荡时，就越见内功，越见一个公司的人力结构是否稳固。

 

几轮疫情洗礼下，烤鱼头部品牌——江边城外的“稳健根基”逐渐显露。

 

最近一年，江边城外最突出的“承包人”，一年给公司带来1.2亿元的收入。即便是最严峻的2020年，公司依旧实现了盈利。近3年左右，其门店数已经翻倍，共开出了近150家门店。

 

01

江边城外的“承包人”们：

一年最高贡献1.2亿元营收

 

江边城外鲜少提员工“忠诚度”，而是强调“信任感”。

 

不过，在这家公司呆了5年以上的员工，有269人，10年以上的，有54人。可见员工之稳。这些“老兵老将”们，给公司贡献了大半收入。去年一位业绩最好的“承包人”，给公司带来了1.2亿元的营收。

 

王满意来到江边城外的时间，也有10年了。

 

如今一闭眼，他仍能清楚地记起，2016年公司在江苏太湖办的那场年会。“我第一次看到那么多现金。”王满意拿到了人生中第一笔127万元的奖金，一大沓钞票捧在手中，沉甸甸的。

 

 

这也是江边城外“承包人”制度施行的第一年。“承包人”承担门店的运营管理、人才培养、成本管控和销售业绩等职责，其实就是自己给自己当老板。超出利润目标的60%，就是“承包人”的奖金。各个门店的利润目标，则是由公司对门店利润进行评审所计算。

 

这种管理方式，激发了全体员工的创造力。

 

王满意和厨师长约定，拿到奖金后两人平分，也与各自的下属分享。“当你赚的钱和门店的利润相挂钩，就会每天想着怎么把业绩做好。”为了拿到更高的奖金，厨师长主动调整了自己的上班时间。“公司规定9点上班，他基本上每天7点半就到店里开工。”

 

当时王满意“承包”的门店位于北京上地，是写字楼聚集地。工作日“午市”是门店高峰期。他们采用预约制度，给高峰期“添了一把火”。只要提前预约，顾客到店，烤鱼就已经上桌。就凭这一招，中午12点前，满座率基本就能达到了70%。

 

这些举措带来的效果非常突出。承包制前后，这家店每个月业绩提升了30%左右，2016年整体业绩做到了1800万元。

 

在这之后，王满意被调往杭州，担任区域营运负责人。"为人处事更加独立了。活动、选址、营销，甚至认识其他大佬，都要靠自己去揣摩。”也是出于对王满意的信任，5位下属追随他到杭州市场“开疆辟土”，如今杭州区域已经开出了8家门店。

 

 

10年之间，王满意从“干就完事了”，逐渐转变了身份，“对品牌非常信任和热爱的感觉，就跟自己当老板一样”。

 

在工作方面，他从基层到城市负责人，“在思维上有了巨大的转变，拥有了更广阔的大局观。”生活中转变亦是如此。“原本我的家庭条件并不是特别好，来江边城外之后，买了车，也买了房，全家都有保障。”

 

王满意就是江边城外人才体系的缩影。擅长“共赢”战略的江边城外，与员工也是“共生共荣”。

 

外来的和尚不一定好念经。江边城外总裁孟洪波认为，“能够培养自己内部的人，和你一起成长起来的人，更加重要。他们了解企业存在的问题，知道该怎么合理化解决，做事的时候才会事半功倍。”

 

02

“自培养”人才体系如何搭建？

 

江边城外与员工之间的“信任”是如何成型的呢？

 

“信任的领导就是为员工去服务，为员工解决问题，教会员工工作技能、让员工赚到钱。”孟洪波告诉内参君，这个秘诀，藏在江边城外的人事部门。“HR不是职能功能，而是服务型功能。”

 

其实，在2016年之前，江边城外和大部分餐企一样，没有成熟的人才战略。

 

2015年，美诺投资了江边城外后，一边，通过江边城外深入了解本土餐饮；一边，也将其国际化的管理体系逐渐“植入”江边城外。

 

孟洪波告诉内参君，江边城外的人才体系是从美诺入资之后开始搭建。在美诺收购江边城外后，双方在发展战略上达成共识：成长的安全性更重要，如果财务、人力、供应链等后勤保障的合规性、安全性没法保障，就不能跑得太快。

 

 

人才培养，便成了江边城外的核心战略之一。在人力部门的带领下，公司踏上了“人才体系搭建”的第一步。

 

2016年，江边城外开始接受美诺“传承”的制度，包括接班人制度等等。历经2年的磨合之后，其接班人体系才逐渐成型。这套人才培养体系，大致可以分为“标准化的培养方案”和“接班人培养”。

 

→标准化培训体系

 

在江边城外，从厨房里的小岗位，再到统管全局的店长，每个人都有详细的培训流程，且培训内容往往比工作职能“更广阔”。

 

江边城外人力总裁珍妮提到，餐厅搭建了一整套完整的SOP。岗位培训分为前厅和后厨的知识、技术培训，此外，餐厅也会给管理岗位进行市场，管理等等培训。

 

以“杀鱼”这个基础岗位为例，员工必须掌握杀鱼的整体细节，从鱼鳞怎么刮，鱼怎么腌渍，经过系列化培训，由厨师长和培训师一起考核，考核通过后才能上岗。烤鱼、调料等岗位，同都有一整套培训的SOP。

 

→接班人体系

 

在江边城外的体系中，店长以上，就是区域经理。针对这个级别以上的高管，公司设置了接班人体系。

 

公司的人才培养，还有一个完整的人才梯队建设，其中大约3%左右的人才，是像上文提及的王满意这类，属于重点培养人才库。

 

每个季度和他的是负责人一起，面向其他员工分享工作发展情况，制定下一季度的发展方向。

 

除此之外，公司也让这些重点培养人才去就读MBA。比如苏州区运营总监周刚，已经在国内不错的大学MBA在读，学费等由江边城外支持。“他可以扩展个人的能力，结合管理的实战经验，两者配合，对个人发展会带来更大的有效空间”，珍妮如此谈到。

 

（江边城外人力总裁珍妮）

 

正是接班人体系的搭建，让江边城外大大小小的岗位，都有了坚实的后盾，“无论哪个人离开，都有预备军随时可以顶上”。

 

03

企业与员工利益最大化：

“工资占比下降，员工收入上升”

 

无论哪个企业，人才管理的一大难题，就是华为提出的“熵减”，就是说，人到了一定程度，激情就会消减。

 

珍妮认为，江边城外的员工执行力非常强，即使是十多年的老员工，身上都始终有一股积极向上的冲劲。是什么让这些“老将们”，让这个企业保持源源不断的活力？

 

“公司和员工的利益最大化。”这就是答案。

 

→工资体系：合理用工，让每个员工赚更多的钱

 

“合理用工”是江边城外正在践行的用工理念。什么是“合理用工”呢？“工资占比下降，员工收入上升。”

 

比如，在王满意之前所在的上地店，原本餐厅员工有50人，在采用更加合理的用工模式后，员工数量仅有40人。王满意告诉内参君，主要前厅人员结合了小时工，全职员工减少，工资有所提升。

 

 

用工的“度”，则是由HR来把控。珍妮补充道：“当人时营业额在3.8-4.5万/人/月时，员工的劳动量是比较合理的，如果超负荷了，也会影响到服务质量，会及时让餐厅招人。”

 

→激励机制：管理颗粒度更细化

 

在激励机制层面，江边城外不断在细化管理的颗粒度。

 

如对“杀鱼”岗位的员工，最近正在尝试推行“计件”的计算方式。以往，给这些员工发奖金是一个月一定的额度，不会具体追溯到工作中的每一个具体细节，如今则是把精细化的工作内容和奖金做深度捆绑。

 

HR推行新的制度试图让员工对自己的奖金更加清晰，无形中激发了主观能动性。一般来说，这种新的管理制度会先在一家门店试验，再推向区域和全国。

 

04

企业文化外延：

解决更多人的就业需求

 

在江边城外所有员工中，有38位员工非常特殊。她们来自于四川巫山，也就是烤鱼的发源地。同时，也是江边城外所资助的学生。

 

从2014年开始，江边城外就与巫山当地的教委达成合作。在巫山本地，每年挑选30位贫困学生，进行资助。如今已经捐助近200多位巫山的贫困学生。

 

 

珍妮回忆起当时到巫山探访学生时“从一个地方到另一个地方，要一两个小时，一天开车只能拜访几位学生，非常偏僻，翻山越岭。”在探访了当地的贫困学生家庭后，“资助学费只是开始”珍妮觉得，更进一步的，就是帮助她们解决就业问题，走出大山。

 

于是，江边城外将最近资助的38位学生，引入餐厅或总部。根据各人兴趣和长处，他们就职不同职位，“有做服务员、做供应链、做人力，也有做财务的。”

 

由此，江边城外改变了这些孩子的命运，让她们真正走出大山。

 

江边城外很擅长长期主义的打法。巫山的捐助其实不只是一个资金注入的公益项目，而是一个长期共同成长的项目。公司文化由企业内部往外延伸，不仅影响了一部分需要帮助的人群，还反哺企业所需人才。

 

05

后记：

 

当下，中国餐饮连锁化的进度条被拉紧。连锁企业人才培养战略被提到了更凸显的战略地位。麦肯锡董事长鲍达民也曾提到，企业在未来最核心、基本的3件事都和人才有关，即：分辨人才、招聘人才、以及培育人才。

 

优秀的企业都有一个共性：既顺势而为，又因人成事、激励到位。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制 ”的机制。海底捞的师徒制，更是被各个企业争先效仿学习。不过餐饮江湖上有这样一句戏称：“海底捞你学不会，西贝你学不起”。

 

江边城外所搭建的人才培养体系，拥有足够的普适性，同样值得餐饮人更多的思考与学习。

 

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。